怎麼樣才能建立專案經理的專業感？

對很多專案經理而言，尤其是技術職轉上的專案經理，常常都有很深的焦慮感。因為過去擔任技術職時，會有個感知上很扎實的一技在身，面對別人往往也能拿出技術文獻或是量化數據來佐證。但當了專案經理，聽起來雖然是升職了，但心態上卻感覺虛了很多。因為當管理職，必然會開始接觸一些過去不懂的技術，再加上「大部分時間都只是靠一張嘴去協調」，做久了不免自我懷疑：長久以往，到底該以何服人？

專案預估無法精確時，你還是能從排程中找出價值

「Joe，我參與的專案因為過去從沒做過，所以很多工作的預估沒辦法精準。這樣排程不就沒意義了嗎？有什麼方法能提高工期的預估程度嗎？」大家對於工期預估這檔事，常過度把重點放在「提升預估準確度」這部分了！但準確度其實沒有大家想像的這麼重要。有人看到這邊可能就會問：「如果預估就只是猜，那排程不就一定不準？我要一個不準的排程做甚麼呢？」這倒是整個概念裏頭大家最該扭轉的地方：做時程預估的主要目的，是讓我們在專案面臨變動時，對於怎麼調整有一個比對的基礎。能精確當然很好，但不精確不表示就不能用。但不精準是要怎麼用？

專案裡，沒有任何規則是可以直接套用的！

很多員工常誤解管理的本質，所以很在意做某些的事情，是否符合「定義」。但這常常會讓你跟老闆的認知產生衝突。你覺得老闆做某些決定違背「規則」，但老闆更在意做這些事情能否達成效果。因為高階主管、甚至老闆唯一在意的：「只有做這樣的事情，能不能讓公司更好？」能讓策略更貫徹、能讓營運更輕鬆，那這些管理制度就有意義；如果沒有效果，那無論你再符合PMBOK、Agile、Prince2或是任何原則精神、或是無論這多跟任何甚麼大公司的政策表單一致，都是毫無意義的。

先做迅速有成效的事：新任PMO主管該做的三件事（下）

前篇文章中提到，PMO在這幾年變成了一個新鮮的議題。身邊滿多讀者或是朋友，因為公司轉型或是任何理由，被要求負責這部門的建置或營運。我每次給這些「苦主」的建議，都是請他們立刻思考這三件事：避開常見陷阱、搞懂你所處的狀況、做很快能有成效的事情。上一篇談了第一件事以及第二件事，這篇則要跟大家分析一下，所謂「做很快能有成效的事情」背後的理由是什麼，又具體該做些甚麼。

新任PMO主管該做的三件事（上）

PMO在這幾年其實變成一個新鮮的議題。我身邊還滿多讀者或是朋友，因為公司突然決定要成立一個PMO，而被長官指派要負責這部門的營運。可是因為公司過往從沒做過類似的事情，專案管理在目前又還不像會計有法規上面的要求，所以任何的開展方式好似都說得通：好像什麼都能做、又好像什麼都不能做。若負責PMO的人政治敏感度不夠，缺乏組織變革所需要的知識與經驗，很可能花了很多心力卻碰到大家的抗拒。抗拒下做不出結果，慢慢老闆對此就失去興趣，最後往往就變成一個被冷凍的部門了。

為何某些PMO會夭折？

我在這裡打算分享的，是想很務實地告訴大家一些你在別處不會看到的「小建議」——哪些事情會讓你迅速搞爛這個部門；如果你剛巧接手或是即將接手這樣一個部門，又不希望自己做錯事情，那你實在該好好看完這一篇！ 

企業專案治理 初探

所以如果你打算只開一間店，我猜你的經營重點，恐怕會擺在找個有能力的廚師、找個人潮聚集的地點、想辦法壓低經營成本、好好訓練服務人員等相關事宜上。 就算你完全不會煮菜，只要願意花錢雇個有能力的大廚，你就可以把一切事情都仰賴在他身上。 不過這位廚師可忙了。 他需要設計菜單、採買食材、並在廚房實際烹飪，所有流程可能也搭配著他來設計(送菜、跑堂、點餐等)。 換句話說，他大概是整間店的靈魂人物。 有甚麼資源，都應該投資在這個角色身上，所有人都應該配合他來演出。