阿婆問路與天期預估的進階版

阿婆問路與天期預估的進階版

上週寫了一篇談工期預估的文章(阿婆問路,以及常見的工期預估盲點)。 這篇文章不知道為何,點擊率非常高。 這是我們部落格【管理文章】中少數能瞬間獲得驚人流量的一篇。 XD 還因此有幾位久沒留言的老朋友浮出水面,講了講自己在管理上碰到的類似狀況。

不過在FB轉貼出去的連結中,我看到一個「朋友的朋友」提了一個有意思的問題,我覺得非常值得花些時間討論一下,所以又加碼寫了這個續篇。

他問了甚麼有意思的問題呢?

他提到:「人的預估會趨向樂觀? 這跟關鍵鏈中高德拉特講的剛好相反啊? 那位大叔(也就是我)是哪裡搞錯了吧?」

 

先來看看高德拉特說了甚麼

在【關鍵鍊】這本書中,高德拉特花了很長的篇幅在討論專案中的【安全時間】。 考量到版上有些人可能沒讀過這本書,所以我把其中的部分重點節錄如下:

「員工提出的預估時間,是可以讓他們有很大的機率(超過五成)準時完工(的時間)。 但員工並不明白所謂『五成以上機率』到底代表(多藏了)多少安全時間…」

(Joe解釋 : 大部分企業的員工會擔心自己預估的數字將來被拿來檢討,所以通常會抓一個比穩當更穩當一些的數字。)

「只要專案中某一步驟由多個任務組成,而各任務由不同的人執行,專案負責人便會要求每個人各自做出時間預估,總和起來後,他再加上自己的安全係數。」

「有時候,專案會涉及若干管理階層,每個階層都會再加上安全係數。」

「管理高層經常不滿意專案完工日期的最後預估,他們要早一點看到成果。 所以在半數個案中,當所有預估都完成後,他們會要求縮減專案前置時間,比方兩成。 整體的縮減當然影響每一個環節,每個人因此都得縮減兩成時間。 久而久之,大家對這做法都已習以為常,於是一開始便把預估時間灌水兩成半…」

(Joe解釋,意思是說很多公司老闆都會砍專案的天期。 下面的主管受過幾次傷後,就都知道最好一開始就要多報,以便讓老闆砍。)

「安全係數是由三種機制來加入專案每一個步驟的時間預估…

其一,預估時間是根據以往慘痛經驗來制訂,即機率分布曲線的最末端。

其二,涉及的管理層越多,預估時間總數越大,因為每一階層都會加進各自的安全係數。

其三,為防範高層刪減整體完工時間,執行預估者會灌水自保。」

(Joe解釋,所以當大家都害怕專案無法順利完成會被找麻煩時,就會在可以的權限範圍內,多塞一些安全時間。 更詳細的說明,可以參考Mia之前的這篇文章 : What to chang? (Part 2)任務時間的估算)

所以,依照上面這幾段的描述,高德拉特要表達的觀點是:員工給的預估數字通常都偏保守。 大部分人會傾向給你一個超過50%完成時間的預估,要是還加上上層管理階層增加的安全時間後,專案的總時間很可能會拉的非常長。

很顯然,這說法跟我前篇的描述好像是完全矛盾的,不是嗎?

Yes, and No.

我在前一篇提到,人有提供一個樂觀數字的傾向。 不過,在說明人的樂觀傾向時,前面其實還是有一句【但書】。 我把那整段在此重新節錄一次:

在沒有KPI或是工作報酬等雜訊干擾時,當你問一個人做某件事情的預估完成時間,大部分人會傾向給你一個偏樂觀的數字。』

對,當「沒有KPI還有工作報酬」時,人的本能其實是偏向樂觀的。 但有KPI與工作報酬加入後,大家就可能變得小心翼翼,也可能會扭曲我們的內心。 尤其若每項預估可能都是日後別人拿來檢驗我們的武器時,我們更可能草木皆兵….

這在我們跟大公司的人員互動時最明顯。 當拿著一項工作去問他預估要花多少時間時,他會先反問你:「這是要幹嘛用的? 所有要做的內容可以先講清楚嗎?」 你耐心解釋完後,他會告訴你這次要的恐怕是一個「例外」,所以需要一個長到匪夷所思的時間。 尤其當公司KPI嚴重設計不良時,員工更可能會以不要進專案為樂。 因為不進專案可能還沒事,但若因為自己承諾了一個天期卻做不到,反而最後會被修理。 所以當多做多錯、不做不錯下,那自保會是第一直覺。

不過,自保產生的小心翼翼是一回事,但人的本質其實並不會因為喊比較多天就改變。

若關鍵鍊這本書你看完,你會發現後面章節另外有描述到【學生症候群】。 所謂學生症候群指的是,雖然員工會傾向爭取多一些的安全時間,可是一但他們爭取到了,就會有種安心感,反而不會立刻開始工作。 這表示,人性的本質還是樂觀的。

換言之,當工作跟KPI有關時,預估時我們會略略高估了難度,但真正要工作時卻往往又低估了難度(所以不會立刻開始)。 高德拉特也進一步解釋,這類安全時間通常不會保護到單一工作,他建議應該要【把安全時間從個別工作中抽出,並變成專案的總緩衝】。

有人會刻意樂觀預估嗎?

 

高德拉特的警告雖然在大公司的環境中很常見,但其實並不適用於所有的專案環境。 再下列三種情境中,安全時間很可能根本不會出現於他人的預估中。

1. 事不關己的預估者。
2. 就算發現延遲,也已經不能把他換掉的工作。
3. 先求成案再說的團隊

一的狀況很容易理解,就是前一篇捷運上的我與高中生弟弟。 反正要面對現實的是阿婆,我們自然不會想的太仔細,也不會幫她估一堆安全時間。 而且講的短的會獲得讚賞,當然很自然地就會做出偏樂觀的反應。

印象中我曾經跟客戶一起參加過幾次政府的XX審查會,常常就碰到這類「好心」的預估者。

審查委員:「你們其實應該考慮做XXXX,那個費用不高、執行難度也低,但是效果是長期的。」

我們心裡的OS:「真這麼簡單,你以為我們會沒想到?」

二的狀況也不難理解。 隨手舉例:你想搬家,找了兩間搬家公司來估價。 價錢都差不多,一間說要搬一整天,另一個跟你拍胸保證只要半天就好。 很多人一聽大喜,就選了後者…

可是後者有可能給你的是一個【過度承諾】的預估。 原因很簡單,因為他知道較短的時間會「誘使」你簽約。 一旦簽約後,你的主導權其實就變弱了。 之後執行時就算花了比預估更長的時間,你往往已經不能怎麼辦了。 就算你生氣,他也很容易找各類理由來塘塞你。

「因為你們大樓電梯太慢了」

「抱歉,來看的那天沒注意到電梯容積太小」

「今天剛好大車派出去了」

既然你頭都洗了,就算你有點生氣,就算你會抱怨,可是你很難中途換人。 他誠懇的道歉兩句,你恐怕也只能算了。 大部分人這時也只求不加價的順利做完就好。 所以在這情境下,對方可是有很高的誘因要給你一個偏樂觀的預估。

三的狀況大概是這樣:對方非常希望參與這工作,或是非常希望專案成立。 比方說這工作的經歷對他未來幫助很大,那他也有誘因樂觀以對。 一個可能的情境可能會類似這樣:

金主邊翻著建議書邊問:「你們真的覺得寵物的自動洗澡機有市場嗎?」

來路不明的PM:「當然、當然,絕對是有很龐大的市場! 你看我的提案書,這東西研發出來應該有每年五千萬美元的產值啊。」

金主遲疑地繼續:「可是…寵物自己會想洗澡嗎?」

來路不明的PM:「怎麼會不喜歡,我家的狗就算大雨也希望我帶牠散步。 這不就是證明狗是喜歡洗澡的嗎?」

金主:「唔….是這樣子嗎? 好吧.. 那我們先假設市場規模是真的。 只是這東西技術上真的做得到嗎? 你計畫中寫說要先設計一個類似鋼鐵人的小型核能發動機? 用這個做為洗澡機的核心? 可是你們三個人搞得定的嗎?」

來路不明的PM:「當然、當然,我們三個都是物理博士耶。 只要你們願意拿出一千萬美金資助我們,我們一定研發得出來。 這東西真的沒有很難啦,只要給我們十二個月。 不、不,給我們九個月,我們一定可以成功的。 」

這種狀況,其實常常是沒有制度的中小企業中,企業主最容易碰到了狀況。 總會有寵信的員工不知道從哪裡兜來的案子,然後說服老闆投錢投資源,強調他能讓這產品線成為未來公司的金牛(Cash Cow)。

雖然明眼人都知道這類案子成功的機率很渺茫,主事者(PM自己)往往也沒有太充足的計畫,更可能根本沒有足夠的經驗。 可是對他而言,做不做得起來完全是另一回事。 眼前的關頭是萬一這案子不能開案,他可能馬上就沒工作了。 與其如此,還不如畫個大餅讓案子先成。 就算花個一年兩年沒成績,屆時再做打算就好。 靠甚麼大環境不佳的藉口,也還是有機會脫身。 這時候,只需要再有另一個新提案就行了…

無敵鐵金剛中的雙面人

記得小時候看無敵鐵金剛時,雙面人也是這樣。

每次結尾都說,「再給我一次機會。 我這次一定可以輕易打敗鐵金剛的…」 光靠這一招,就搶到了長期的戲份耶…

小結

我特別多寫這一篇,到底想表達甚麼? 我想說的是,所有書(包含高德拉特)講的東西都有其【前提假設】以及【適用環境】,並非可以豪不思索的一率套用。 我曾經碰過一位PM跟我講:「因為關鍵鍊說別人給的預估都有偏向悲觀的傾向,所以我一率把別人給我的預估砍50%。」 但這作法在面臨我講的那幾種情境下,又可能產生別的問題了。

所以,管理並非只是套用公式,而是要花時間理解人性到底是怎麼一回事。 不同的情境,人的反應有可能截然不同,處置方式也該不一樣。

當下次拿到一個別人預估的天期(或是任何建議時),你該先去揣摩到底對方是處在怎麼樣的立場所給你的資料。 到底那是直覺的反應、是合理的思考、是釣你上鉤的餌、還是受傷經驗豐富下的「謹慎」。 【人】終究才是這整個環節中最需要研究與思考的議題。 如果無法理解文化、不懂心理、不考量人性,甚麼管理方法都有可能觸礁的。

一點淺見,提供給大家參考。

 

 

附帶的一個小尾巴

喔,寫到這裡,想說我索性再多丟一個問題來煩惱讀者好了。

從這兩篇中,我們知道

1. 直覺提出的天期預估,往往是過度樂觀的。 這很顯然是有危險的,因為這會造成工作開始後,才發現有很多沒預想到的狀況發生,並造成專案工期的延長。

2. 可是照高德拉特的說法,有安全時間的工期預估,也還是會因為三項原因造成專案延遲:A多重任務。 B學生症候群。 C各步驟依存性造成延遲的時間累積,而提前完工卻鮮少回報。(帕金森定律) (這部分也可以參考本站另一篇文章 : 專案執行中的資源行為)

換言之,樂觀預估也好,悲觀預估也好,專案似乎都會Delay? 這樣看來,專案Delay與否,跟預估的準確、或是預估的樂觀悲觀,似乎毫無關係? (這也證明了為何我們常常在文章中強調,員工的預估能力並非是專案能好好管理的關鍵因素。)

所以下一個問題就是:如果預估的樂觀與否跟專案能否順利完成沒有正相關,那作為一個PM到底該怎麼辦呢? :D

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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