看到布萊恩寫的「面對顧問，你該問些甚麼 – 布萊恩」一文，我忍不住很想狗尾續貂一下。 純顧問的經驗我恐怕不如他，但我帶了幾年PMO倒想談談在企業中推動組織轉型的關鍵需求。 不管是內部變革或是外部顧問介入，其實都有著相同能力上的需求，或許能藉此幫忙一些朋友在關鍵時刻做出對的判斷。

中國以農立國，農民靠天吃飯。

靠天吃飯是個很不穩當的行業。 你在春天播下種子，耕耘、除草、施肥，等到秋天收成後才能把投資回收。 農家多是困苦的人家，常見的狀況是秋天收穫的糧食在冬天吃完了，等春耕時期往往家中已經無糧。 所以呢，農民大多在春天時跟村裡的有錢人借貸，而抵押品就是田中剛播種的青苗。 兩方預定等秋收後賣米還錢、或是以糧抵債。

這是中國最早期的期貨概念。

但有概念的人立刻會發現這對農民而言的風險是很高的。 因為春耕到秋收時間很長，資金壓住不說，到了秋天這投資能否回收？ 卻誰也沒把握。 總有幾次荒年、蝗蟲、或其他病害、旱害、水害，這時候農民繳不出錢，往往就只能賣地繳款，而日後的生活也就成問題了。

北宋時期，有個知名的宰相叫王安石。 他訂出一套稱為「青苗法」的法律，就是想徹底解決此一社會問題。

他的想法是這樣的：與其讓窮人跟富人借錢，最後造成窮人被剝削，何不如讓官府來貸款給窮人呢？ 一來可以免除高利貸、二來官府也能靠貸款增加國庫收入(利息)。 同時他還搭配實行「常平法」，由國家設立糧倉，豐收時糧食便宜，政府就出錢收購糧食；而等荒年糧價飛漲政府可以開倉賣糧來平抑物價。 賣糧獲利的錢還可以在荒年貸款給農民避免剝削，而農民還款又可以補貼國庫。 這聽起來豈不是兩全其美，且不用花一分一毫的銀子！ 所以他認為透過此法可以做到「物價常平、公私兩利」；甚至誇下：「民不加賦而國用足」的海口。 (意思是：不對人民加稅也可增加國庫收入)

概念本身是非常棒，理論上也幾乎沒有缺點。 事實上，他在當縣令時就曾經在自己縣中嘗試過這作法，也確實成功。 等到當宰相時，也就迫不急待的希望立刻推廣到全國。 他為求迅速落實，做出所謂「一刀切」的要求，也就是沒有緩衝的立刻展開，甚至還對地方官發下配額。

地方官為避免受罰，壓力往下放，強迫農民要強制貸款。 但地方官又怕利息收不回來，所以強迫的對象都是所謂「小康之家的農民」，而且還要求五家連保。 意思是說，上有政策、下有對策，地方官為了滿足配額反而去施壓叫不缺錢的人來貸款，而且這群不缺錢的人還必須要相互作保。 但真正需要的農民卻反倒求助無門，得塞錢賄賂官員才能有機會貸款，最後花費比跟民間高利貸借錢更可怕。 加上立法之後國家變成「唯一」可貸款的組織，農民再也不能跟富人借款。 問題非但沒能解決、反而更形惡化。

而王安石個性又聽不進別人勸，他相信只要自己做得是對的是好的、就該為此堅持不懈。 因此，雖然有大臣諫言，但他堅持不退，甚至說出：「當世人不知我，後世人當謝我」。 也對於他路線正確的堅持說出：「天變不足畏，人言不足恤，祖宗不足法」。 並以他所認知的方向堅持下去。

當然，後世的我們很清楚知道王安石的變法堅持最後以失敗收場。

主要是因為宋朝當時積弱不振的問題在於吏治不清明、軍隊不強盛、以及重文輕武，而非財稅不均。 官吏不清明下，在青苗法實施後，地方官員藉此壓榨小民，除了索賄連保外，甚至私自把貸款利息加高到35倍之多。 財稅改革確實對國家強盛有幫助，這也是對的事情；只可惜對的事情未必是最優先要被解決的問題。 當過份強調那塊、而沒先整治吏治下，貪官污吏反而趁變法之際讓人民生活更苦。 最後不但朝廷與官吏對王安石反撲，連人民也因為受到官吏的傷害而誤解並不感念王安石的變法。

雖然出發點是好意，但在錯誤的步調推動下，最後卻慘敗收尾。

這其實是企業組織在嘗試提升「專案成熟度」或是任何變革時最常碰到的故事。 主事者期待變革，但卻沒認清楚根本問題，妄想靠一個方法、快速、且立刻的造成改變。 就算你的公司沒試圖導過專案管理，很可能也導過平衡計分卡、ERP、ISO9000、CMMI、豐田式管理、JIT、或TQM。 回頭來看，導入者大多是胡亂的把外界的做法急就章的想套來用，最後自然也不意外的通常都是失敗告終。

大家可能還很疑惑，明明這是對的事情，為何我們不能用？

以專案管理而言，一般人也常妄想有個簡單的解決方案，如送幾個人去考PMP、或是把PMBOK的流程直接化為公司表單或流程這類的粗糙想法。 但老實說，這都不可能有任何立刻的改變。 為何呢？ 如布萊恩寫到的，每個公司的規則都有其緣由與歷史，要想改變深植人心的企業文化，可不是輕鬆愜意的事情。 若只是把書上的標準流程原封不動的搬去用，一定會因為做法想法跟實際狀況相反，而顯得窒礙難行。 屆時人員反彈、無人理解規則、混亂、事情只會又走回老方法去。

而且，改革面對的問題，往往都是更全面、是整個系統面的議題，不是改一條線或是一個流程可以達成的。 比方說組織架構、人員權責、資源分配、人員歸屬、獎懲規則、過度接案、範疇發散、接案的合約類型、或是局部優化等議題。 但這些東西必須以整體的角度來思考、從文化根源來調整，並在正確的時間，才來撥動正確的一環。

否則，人員不具備能力或理解下，勉強導任何規則或軟體系統，十之八九會失敗。 比方說，人員的獎勵措施不歸PM考核時，改甚麼了不起的流程都沒有用。 當大家連風險是甚麼意思都不懂時，推定量分析不是搞笑嗎？ 團隊連企業目標都沒共識時，專案組合管理又有甚麼基礎可言？ 當大家連工作順序都講不清楚時，更別說排程、實獲值、或專案績效了。

可是，我要提醒的是，並非所有企業改革都以失敗告終。 但為何有的企業能不斷進步？ 有的企業卻是原地打轉呢？

這幾年我的認知是，要想帶著一個企業組織從文化上根源改變的做些調整，在於幾個因素。 下列缺一不可：
1. 最高階主管的支持與理解
2. 有一群對的人
3. 掌舵者的Know When

第一點應該不難理解。 任何改革一定會踩到既得利益者的線，如果高層沒有共識、沒有真心想改革，任何人來做都不可能有成效。 更別提很多企業只是因為某個中階主管考上PMP就讓他來帶專案變革。 如果你的老闆請你來改革專案，結果關鍵建議(如轉成Balanced Matrix)其他部門都不採行、不理會，想也知道不可能會成功的。 以王安石而言，他雖得到皇帝的支援，可是上令是否能下行，就取決於他能得到多少中間人的認同。

而第二點提到一群對的人，就王安石的角度是整治官吏，就企業管理的角度就是找到對的人上車。 你必須要有一群理念相同的中層幹部，大家了解為何這樣的改變有必要、為何改變迫在眉睫、若不改變未來會多壞、以及如何一起改變。 這群人的存在與否將嚴重的影響你的理念能落實到多深遠。 若這群人不存在，那你的美意有可能落實下去變成惡意。 就如王安石的例子一樣，原本出發點是好意，基層也沒道理反彈的。 但卻因為中間運作的錯誤，而反而造成基層群起反對。

第三點，恐怕會讓很多人覺得嚇一跳。 大部分的人，多會以為主導變革者，只需要有專業的Know how就好。 這也是為何有很多外行人誤以為直接把PMBOK的內容拿來變成企業規則就可以提升專案管理成熟度。 但我得說，那些知識只是基礎；但若只有知識，卻絕對不夠。

顧問或是變革的主事者，最關鍵的特質必須要得精巧的掌握人心的脈動、了解文化，並知道「如何在正確的時間點」逐次提出對的改變與方法來。 換言之，不僅是 know how，而是 Know when！

我這幾年，自己在帶PMO，感觸尤其深刻。我甚至願意在此坦言，我在整個PMO建置過程中，從來不是順利的。 每天都有新問題，每天也都有新困難要面對。 除卻技術問題不談，過程中人員反彈是必然且一定碰到的事情。增加工作會反彈、調整工作內容會反彈、學新軟體會反彈、人被拉出過去習慣的安適區會反彈、變動帶來不安感會反彈、獎懲規則改變會反彈、主管面對調整組織結構會反彈、既得利益者被削減權力也會反彈。

從頭到尾的關鍵，就是去察覺人心浮動在哪裡，並在影響最小的狀況下緩慢前行。很多時候，甚至要先推動完全不符合專案管理概念的規則，需等到真正環境都準備好了，才能開始進行真正想推動的規則。

你得迂迴、你得布局、你得了解人心。 甚至在必要時，還得有勇氣認錯並退一步撤除掉你之前立下的規則。(由此可知，高層主管的理解與支持最重要，否則你若自己政治立場不穩，這類事情一次你就出局了)

這甚至有點像艾西莫夫在基地系列的小說裡頭，對於謝頓以「心理史學」應用在「基地」上的概念(笑)。

當然，講到科幻小說的心理史學未免玄妙 。但做為一個顧問或是變革主導者，最關鍵的能力還真的是要能去了解現況的群眾反應，並根據現況調整。 要把企業當成一個有機體，逐步的變動、投藥、讓文化生根；若是強行或是快速的變革，最後只會回到原點。

於是，做為一個主導者，甚至可能還得設計精巧的陷阱讓團隊碰壁，而讓團隊自己思考出「我們其實需要XX規則」的過程。 你覺得這很扯嗎？ 但其實還真是我目前工作中最大的一塊內容。 比方說，我看到某做法不理想也想改變規則，可是原本的做法延續了數年，只是因為可能過去公司規模不大，所以靠人力弭補暫時沒出大錯。 可是你講那做法有錯，大部分沒那經驗其實聽不懂，也不接受。 直接修改雖然我有權利，但這樣做只會讓大家表面服從。 若大家心裡不以為然的話，不會真把這些事情落實到日常SOP中，那改革跟沒改一樣；這種權威式的改革也就不會帶來文化的生根。

我實驗後覺得最好的方法，是我來先讓複雜度加大，以一個控制的環境讓大家犯錯(比方說接個會造成問題觸發類型的案子)。 或是等待時機，當剛好有因為那原因造成的混亂發生時，才拿出早預備好的改善方案提出。 唯有當大家自己發現既有規則真的有問題時，才會達成共識，也才會真正的在行為上觸發改變。 (這也是為何我與Bryan設計體驗式的教學課程。 唯有學員自己體驗了規則背後的成因時，你才會學到核心精神；而不僅是背誦專有名詞。)

 

所以，你可以看到。 這些關鍵都不在於Know How，而在於Know when。 只具備Know-How的人，會誤以為所有問題只要「導入」某個方法就都解決了，也會急切的想要「把別人的方法直接拿來套用」。 這也是布萊恩文章中為何重提那句諺語：拿著榔頭的人，會以為所有問題都是釘子。

但好的顧問是不能如此的，是必須要知道如何判斷正確的時候並拿出對的法寶。 我自己也常感嘆現在好的顧問、或是好的PMO幕僚難尋。 或許是學校教育只教我們背下方法，而不是學習解決問題。 所以大部分的人，多是把心思放在記取硬知識上。 當缺乏多看多聽多思考未來的經驗下，總是無法正確的把「知識」跟「時機」結合在一起。

時機真的是一切變革的關鍵。 像我最常聽的抱怨是：「我要求的方法都對，但為何別人不理解我、也不願意配合我呢？」 是，你是對的。 但若時機不對，這就抵銷了所有價值。 就如同王安石變法一樣，法律、方法、目標都是對的，但先後順序不對、無法退讓、無法緩衝、無法有步調的進行，最後一樣會失敗。

所以，有心進入這領域的朋友，或是有心想找顧問的朋友，請記得，Know when才是這行勝敗的關鍵喔！

 

 

另外，變革從來不是容易的事情。 對企業變革有興趣的朋友，建議閱讀約翰柯特寫過的「領導人的變革法則」(Leading Change)。 那真是非常棒的一本書。

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