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產品經理應該要怎麼點技能樹?

應該有許多上班族在某個職能上投入一段時間後,總會想著:「下一步還能幹嘛?」以我自己為例,做了一年多的公關後,終於被一些記者記得、寫的公關稿很少被客戶退了、辦記者會越來越上手,接著就會想說:「那之後還要做什麼呢?」又或者做了快三年的行銷後,每天淹沒在各種異業合作的提案書、填不完的數據追蹤表格、一檔接一檔的策展活動、無盡的臉書廣告貼文,當時也常想:「我還能做什麼呢?」

產品經理的使用手冊:一個好 PM 要做些什麼?會為團隊帶來哪些價值?

自從轉職當產品經理後,陸續聽到不少周圍的朋友抱怨他們公司的 PM 有多雷、多廢、多會扯後腿:設計師朋友覺得 PM 只會丟需求,連個 user story 和商業目標都講不清楚;工程師朋友抱怨 PM 不懂技術,每次客戶有問題,都還是得由工程人員出面解釋。就連自己先前待過的幾家公司換了新 PM,至今仍能透過各種管道耳聞新 PM 多不會寫 PRD、不懂得判斷優先序,只會透過頭銜壓時程。到底是雷 PM 太多,還是上述這些純屬特例,又或者是好 PM 真的太難當?

《12週做完一年工作》選摘:提升效率必學!以 3 類「時間塊」排定每週行程

美國開國元勛富蘭克林(Benjamin Franklin)說過:「我們只要顧好每一分鐘,歲月就能顧好自己。」這是明智的建議。實踐此一智慧的挑戰在於,一天之中總是會有事情冒出來,你沒有預料到的事,而這些事會占用你寶貴的分分鐘鐘。試圖減少這些干擾的做法,效果通常不太好,而且可能比單純處理這些干擾還更難。在我們看來,成功使用時間的關鍵,就是有意識地使用時間,這並不是試圖消除這些計畫之外的干擾,而是每週預留固定時間,專門用來處理具策略性的任務,我們稱之為「績效時間」(Performance Time)。

【菜鳥主管成長日記】我的下屬比我還強勢?性子軟的主管怎麼推動不配合的同事?

許多年前,在我剛被提拔成主管時,我發現原本自己做的游刃有餘的工作,在有了一群「小幫手」後,我反而不知道該怎麼做了?我不希望用主管的身分去指揮他們,可是有時候該嚴肅的時候,反而覺得彆扭,太嚴肅的糾正他們鬆散的行為,還反被擺臉色。相信許多性格比較溫和,做事認真負責的主管,在管理團隊上,若遇到比較強勢的員工,心中多少也會和我有一樣矛盾的感覺。那麼,這個分寸要怎麼拿捏才不會變成進退兩難呢?既能融入團隊,又不至於管不動他們?

5 分鐘的晨間待辦清單整理,從混亂到掌控的生產力習慣

當一天事情很多很亂時,兩個小動作,可以幫助自己獲得更有掌控力的一天。第一個小動作是:每天早上花個 5 分鐘回看一下待辦清單,確認今天的重心,幫助自己減少混亂中的失誤,在繁忙中掌握關鍵,並且懂得取捨,知道如何停止。第二個小動作是:一邊處理事情,一邊把各種意外行動記錄到待辦清單,讓自己可以隨時回顧在忙什麼,即使亂中也有序,避免空忙。以免一天最後結束時,忘了自己做了什麼重要行動。

面試老看走眼多半不是視力的問題

今天被客人問到:「要如何減少面試時,常常看走眼的機率?」,我回答:「你以為是視力的問題,但事實上多是翻譯力的問題啊」,舉例來說,你以為公司需要的是「積極、擅溝通」(求職平台隨便都可以看到一大堆這樣的描述),我想問:請問「擅長溝通」到底是什麼意思?請問「積極」又是什麼意思?換句話說,你公司真的需要這樣的人的嗎?需要這樣的人究竟是要用來幹嘛?

2 年內我幫助超過百人解答寫筆記的疑惑,這是我發現多數人的筆記無法發揮綜效的原因

如果寫筆記的目的是在幫助自己產出,那影響產出效率的關鍵是什麼?先說答案:好的筆記連結。但什麼是「好」的「筆記連結」呢?這裡面有 2 個問題要回答。什麼是筆記連結?如果把知識產出看作是一條生產線,筆記是這一條生產線中重要的工人。而工人是否能發揮 1+1>2 的綜效,背後的關鍵在於「筆記之間的連結方式」。