管理藝術(三)之 重點掌握、如何抓大放小

專案上最沒辦法避免的一件事情恐怕就是開會了。而我老實說還滿排斥開會。 因為總覺得開會是件很浪費時間的事情。 一屋子的人，可是常常不一定有需要或是幫得上忙；尤其要是會議前準備沒做好的，更是惡夢，可以變成超級無效率的聚會呢。但無效率的專案會議到底有甚麼特徵呢？最明顯的特徵就在於「問題沒有重點」；問題雖然不斷的被報告出來，但與會者卻完全分不出各項的重要狀況。 比方說，某PM 可能準備了一份「上周工作狀態」，然後在會議上逐條報告：「咳… 上周狀況是這樣的。」「首先，手冊第三章撰寫時碰到問題，因為 SD 模組還沒做出。 所以技術人員停擺了下來，但是

管理藝術(四)之 主動發現、弭禍於無形之中

在前面那一篇「重點掌握、如何抓大放小」提到，要把時間放在重要的事情上。 (在公司內部網站的討論上，也有人很熱情的幫忙補了一張圖，很清楚的定義出四個象限，以及他們的重要度。)    從我的角度來看，在這四個象限中，第二象限裡頭的東西是最重要的。 甚至講的極端些，我覺得任何一個人一天80%的時間都應該花在處理第二象限的事情，只該有低於10-15%的時間在處理第一象限，也就是緊急的事情。 看到這兒一定有人心裡是偷偷罵著說：「喵的，又是這種何不食肉糜的話？」 「講得簡單，但我每天光緊急的事情就占去太多時間了。 哪有時間去定義甚麼重要不重要

專案健康狀況的計算方法 (EVM解釋)

目前我在內部的部分案子中開始導入實獲值管理。 這篇文章主要目的是要跟組織內的人員說明SPI及CPI的計算概念，以及哪些因素會影響數值的改變。 有些用字跟標準的用語不太一樣，主要是因為要讓非專業人員也勉強能看懂本文，所以術語上做了些調整。 以下成本達成率其實就是CPI；而時程達成率其實就是SPI。 若你是個對於排程、專案計畫、及實獲值的連動不這麼熟悉的讀者，我其實建議你可以看看這篇，應該可以幫你建立更正確的觀念。 ---- 成本達成率與時程達成率的計算細節 整個計算原則是循著下列幾項因素： 1. 專案計畫 2. 專案價值 (來自於人力換算成金錢

管理藝術(五)之 醜話先說 對事但不對人

在前一篇「主動發現、弭禍於無形之中」提到風險分析這件事情。 「風險分析」這玩意除了幫我們提早辨識問題以便及早防範以外，另一個軟性的好處則對於專案的人際關係以及政治層面有非常大的助益。 做過專案的人應該都有經驗，案子順利時大家都是好哥兒們，開心的不得了；但是案子一旦不順利，場面就不一定這麼好看啦。 舉幾個可能大家都熟悉的句子： 「我早就告訴過你！」 「你們都不早聽我的話」 「都是因為大家不配合我！」 「不是我害的，是你們不配合」 「這是你該做、不是我該做的！」 而且還看議題狀況的大小，小的議題可能就看著一夥人在會議上交

管理藝術(六)之 品質管制、追求標準、一致、與穩定

前篇提到「遊戲規則」如果能先界定好，可以避免掉很多案子的不愉快。 但若規則訂好了，事情就能自然順利、人生就能全然高枕無憂了嗎？ 這倒又把人生想得太美好啦。 因為遊戲規則定好是一回事，大家是否願意照著遊戲規則玩，這可又是另一回事。 所以呢，若只是徒有規則，卻沒人被這規則「規範」著下，那跟沒有規則其實是一模一樣的。 所以該怎麼辦呢？ 派個糾察隊每天檢查大家是否乖乖聽話嗎？ 這在一些情境下或許有效，但從整體管理的角度而言，其實又不完全最好。 因為如果規則不能變成一種深層的直覺行為，那往往最後流為表面功夫。 當大家不懂為何要這樣作而隨便亂做，有時候比沒有

大師談「規畫」

＂規劃＂這件事可說是專案管理的核心精神，我和Joe也像老媽子一樣不斷在文章中倡導這個觀念。但說真的，我們還是常聽到一些話像是：＂計畫趕不上變化，變化抵不上老闆一句話！＂或是＂計畫就是拿來改的！＂這類有點無奈，有點吐槽的心聲。其實。每次有人在我面前說這類喪氣話，我馬上激爆出大喊＂燈光師，給我打大白光在他臉上＂的衝動。受到這種莫名其妙個性的驅使，我上網去搜尋了一些長老們對於＂規劃＂這件事的看法，希望大家看了以後會覺得：如果這些偉人都認同＂規畫＂的重要，我想這裡面應該真有些甚麼，而不是聽Joe和Bryan臭蓋而已。

凌亂的真相 vs. 圓滑的謊言

前幾天看到美國前國務卿鮑爾(Colin Powell)說的一句話： 領導就是解決問題。當屬下不再告訴你他們的問題，就是你不再領導他們的時候了！(Leadership is solving problems. The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them.) 我不知道你感覺如何，但當我看到這句話，包括再度寫下來的當下，我是全身起雞皮疙瘩，就像第一次聽到蘇珊大嬸唱歌時一樣！而且，這句話讓我回想起一段往事：