透過25個問題檢查你的利害關係人

這篇文章是 Christian Palmhede三月初發表的文章，原文叫做25 Questions that Pinpoint Your Stakeholders。 我覺得這對於新手PM來說應該很有幫助，所以花了些時間翻譯並貼在此。 想看原文的，網址在文章最後。 ---- 你想知道如何增加你專案的成功率嗎？ 一個重要的關鍵，就是要了解你的利害關係人(Stakeholders)。 在這篇文章中，我將分享25個問題讓你能不再因為「未預期」的利害關係人而困擾。 畢竟，利害關係人是我們存在的理由：他們是我們做這些事情的原因；他們是我們以特定方式行事的原

清明節、合八字、到PMBOK

上週末和全家人去掃外公外婆的墓，是位在山上的那種，所以大家都在自家的墓地旁焚燒金紙。每年都是由我和我弟負責這個工作，我一直覺得納悶，在山裡面這麼多人在燒東西，想想真的非常危險，風一來帶著火星的餘燼飄呀飄地，應該很容易引發山林大火吧？但為什麼多年下來，全中國人都這樣做，好像也還好喔？不然整個中國的山早就被燒光了吧！

篩選案子與Project Governance (下) 組織設計的影響

上一篇提到，若能以平衡計分卡或是類似的策略工具把公司年度目標定義清楚，後續的「開案審查」才有一個明確的決策依據。 畢竟專案不是做好玩的，而是為了要去支援特定目標。 唯有這「特定目標」明確，案子才有辦法做出務實的規劃。 這樣後續的資源分配、目標達成度的判定、如何因應專案變更，也才能有其一貫性的考量。 可是光有這樣還不夠，成案只是專案啟動，並不表示目標就會自然達成。 這時候，以「專案組合」為基礎的「監控機制」就極重要。 不過要說明的是，監控並不是單指稽核，而是「是否有辦法能主動察覺的問題、辨識出風險，讓問題防患於未然」！

從ABB案例看關鍵鏈專案管理─ Full-kit management

(上圖，好的廚師會在備料完備後才開火煮菜) 在前一篇文章裡，我們可以看到關鍵鏈專案管理(CCPM)在實務推行時的作法，不過，有個名詞“Full-kit management”也許大家覺得陌生，然而這是讓CCPM能流暢運作的重要措施之一，所以我想在這篇文章裡補充說明。 上一篇案例裡已經簡單地說明所謂的Full-kit management是指備齊專案所需的相關東西後才啟動專案，避免專案過程中不當的中斷。想要了解它的用意，得先回到TOC針對組織改善提出的五個聚焦步驟(5 Focusing steps)(註)來說明。

關鍵鏈實務案例─ ABB

我曾在PMI所發行的專業刊物PM Network讀過一篇與關鍵鏈相關的文章，大約在2000年發表的，文末作者提到基於實務上關鍵鏈已有不少成功且績效卓越的案例成果，建議PMI將關鍵鏈方法列入PMBOK內容。幾年下來，觀察PMBOK幾次改版對於關鍵鏈的說明篇幅愈來愈完整，或多或少也看得出來這個方法已經不容小覷。 在國內推動關鍵鏈專案管理的這些年，接觸過不少因為公司專案績效不佳而來尋找改善方法的專案管理者，對於關鍵鏈所點出的核心問題，大多數的管理者都能在自己的工作狀況找到相應的處境而深表認同，卻在進一步了解關鍵鏈提出的解決方法時，得到類似的反應：「嗯…

Joe的推理挑戰 – 密室竊盜案 解答篇

(上集最後) 我沒直接回答他，只是繼續思考著。 終於，慢慢的這幾個謎團的共通點連結成一條線了…. 我慌忙回去找出「那份文件」重新看過一遍… 『果然是這樣』我自言自語說了這句話… 然後我抬頭望向他，告訴他說：『我想，我大概知道這一切是怎麼一回事了。』 他聽我這樣講，興奮的看著我：「所以你有頭緒了？ 快說給我聽！」 我手上拿著「那份Schedule」細細比對，並回答他：『對，我是有個模糊的概念。 但我畢竟不是警方人員，所以是否真的代表找出了兇手？ 這點我其實並不敢肯定…. 但從你剛剛給我的那堆資料來看，是有一個可能性。 你聽了參考看看吧！』

管理的能與不能

這篇想寫很久了。 因為常常有人跟我聊到導入專案管理的績效。 有些是客戶有些是朋友，他們都會很挫折的跟我反應說不知道怎麼證明專案管理的成效，或是他的老闆覺得「做這件事情似乎沒有價值」。 我就覺得奇怪，如果是個原本毫無管理的公司，導入任何規則最少都能減少混亂。 就算無法量化的舉證，最少不會讓老闆毫無感覺啊？ 細問之後才發現，很多老闆以「專案最後還是沒有賺錢」作為論斷基礎。 覺得既然做這件事情沒能等同讓案子賺錢，這件事情應該就是沒有成效。 但這恐怕有點過度把問題簡化了。 從我的觀點而言「管理」當然能賺錢。 因為管理就是為了把經營的不確定