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流程系列三之 撰寫SOP的原則

前兩周提到,我們談到流程規劃時可以大略的分成「一般性的產業」,或是「專案導向的產業」來做思考。 因為在面對這兩類產業中,我們對於流程的定義很可能會有些不同。 在前者,我們應定義「產品導向的流程」(怎麼做)以及「管理支援流程」(碰到特殊事件該怎麼辦);而對於後者,我們則增加了「專案管理的流程」(專案進行中我們怎麼管,以及可能會動用到哪些流程)。 那在接下來的兩周,我們或許先來談談一般性流程的製作原則;這議題談完後,則再來談談專案性質產業流程的製作與管理。 一般性的商業活動,大多重複性高。 也因為重複性高,才有制定成標準作業程序(SOP, standar

你在找聖杯嗎?

隨著組織的擴張,通常組織中既有專案會加速增加其複雜度。 不單同時執行的案件增多、每一案件的範疇可能增加、客戶在技術或品質的要求會越來越嚴苛,但很遺憾的是案子執行的時間與成本卻未必會對應上升。 而有趣的事情是,組織對於專案管理上的成熟度,幾乎都不會跟隨著複雜度的增加而自動同步提升。 甚至很多時候,組織會被複雜專案牽扯而變得越來越混亂。 這是因為大部分的組織,當面對複雜的專案環境時,並沒有從基礎來檢視如何改進專案的做法,多是以疊床架屋(如,當狀況複雜時,就多加個一兩個職位,或特別成立一個部門或小組;但這些職位與小組常沒有從全面來做思考,它們跟原本的架構

流程系列二之 讓團隊自由的基礎

兩周前,我們談到了流程的標準化對於商業行為的長期運作的重要性。 甚至只是間小吃店也是一樣,因為若缺乏這東西的話,混亂、錯誤、衝突、與失敗就很可能出現在日常工作中。 但若回到以專案為主體的工作環境,相同的概念卻好像並不那麼容易可以帶入?  

造成專案困境的敵人其實是..穀倉!?

幾十年來台灣的經濟支柱多以製造業為主,大部分公司常是以功能性的部門(Functional Departments)做為其基本的組織架構。 比方說公司內可能會有業務部、設計部、工程部、生產部、會計部、或行銷部這樣的單位。 專長類似的人被聚集在相同的部門中,部門中每天則大多做著重覆度很高的工作。 比方說生產部每天忙著加工產品、業務部的人則每天跟客戶聯絡、拿著型錄拉攏生意、試圖談妥訂單等。 但隨著商業活動複雜度越來越高,服務、研發、創意、或是需為客戶量身打造的東西越來越多下,工作變的難以獨立切割。 產出物的流程也不再只是部門內自己的事務,而是必須走出部門跟別的

流程系列一之 只是好吃還不夠

之前我上班的附近有間小吃店,店裡賣的是魯肉飯、炒麵、炒飯、豬肝湯那類菜色。 說起來其實並不多特別,但是因為那附近很少小吃店,他的一盤炒飯又大約僅是60元上下的價位,加上份量適中口味又還不差,也因此與當時的同事中午常去那邊吃。 那家店東西雖然不錯,我們也從來沒吃到不新鮮的餐點或異物,但這店卻有個問題。 因為中午生意很好客人非常多,幾乎每五次有兩次會有誰點的東西漏掉沒做、不然就是看著送菜的小姐一桌一桌問著:「鳳梨炒飯是你們點的嗎?」、再不然就是明明鳳梨炒飯吃完了,不知道為何卻又做了一份送來。 幾次下來我就好奇,到底這家店發生了甚麼事? 人多雖然是助長混

Accountability

最近有位待在大陸一間風管工廠的朋友回台灣,於是我們幾個朋友約了一起吃飯。 席間聊到在大陸工作有甚麼是他覺得最辛苦的部分。 他說:「在大陸做事情,吃、住、環境或是離鄉背景都還其次,最讓人頭痛的恐怕是當地的『沒問題文化』。」 「甚麼是沒問題文化呢‧‧‧ 很多人,他們常不管你要求的是甚麼,都是先滿口跟你說『沒問題』。」 「往往搞得你不知道他們是真沒問題,還是只是為了跟你做生意或是取得工作才隨便誇下海口。」 「但不論是哪一個,常常到後面其實都有問題。 而且問題還都不是小問題。」 席間幾位跟大陸市場有接觸的也深有同感,因為「凡事沒問題」這似乎是個非常普遍的一個現

利害關係人管理初探 Stakeholder Management

或許是因為近年來環保議題發酵的緣故,似乎越來越多商店的自動門不再用感應器來開啟。 很多變成是如下圖,在開門處多了一個長型的按鈕,一定要有人去按壓這按鈕門才會打開。   資料來源 http://www.w-shield.com.tw  我是不知道別人怎麼想,可是隨著這東西出現的越來越多,對我而言其實是苦惱多於便利的。 一方面是已被自動門該自己會開這種概念給制約了太多年,常常無法直覺得想到還要多按個鈕,以至於會一個人呆呆的站在別人店門口兩三秒,並疑惑著門怎麼沒自己打開。 然後才很不好意思的驚覺是因為自己沒按按鈕。

你該去考PMP嗎?

PMP的認證人數從兩千年後在台灣呈現大幅的成長。 雖然還沒有到達人手一張的氾濫程度,但是從Yahoo奇摩的知識區或是偶爾接到的讀者來信,發現實在有些過熱的跡象。 (雖然目前可能還不到三千人?) 已經開始有些根本沒有考試資格的人誤以為這是個轉職的門票。 加上一些補習班推波助瀾下,讓一般普羅大眾以為就算自己這輩子從沒碰過專案,只要上個課考了試就能當上專案經理。 但實際上PMI(美國專案管理學會)從來就沒把PMP當成一個入門考試,而是把他當成一個參與了一段專案工作後,希望更上層樓,或是有能力轉管理職的一個證明。 這讓人很憂心。 在一些人胡亂的包裝與

水平思考

我之前待過一間軟體公司,曾經有件讓我記憶深刻的事情。 當時的老闆希望製作一份產品介紹的光碟,能在客戶放入光碟時跳出一個歡迎頁面,讓觀看光碟的人可以選擇相關產品的介紹或是短片。 當時老闆交代一名新來的工程師:「也不用弄的多特別,就做個簡單的網站吧。 讓使用者放入光碟時,會自動打開裡頭的網站,然後他就可以點選連結看介紹影片」。 可是那時候Windows一直在改造他的系統安全設定,所以如果有網站是在光碟或是硬碟上的話,系統會跳出一個類似下圖的警語:   

Gold Plating 鍍金

我們在讀PMBOK的時候都讀到Gold Plating是不好的事情。 對專案未必加分,反而可能因為做了多餘的事情造成時間不及、成本超支、甚至Scope Creep。 那這裡剛好看到個絕妙的範例。 非常經典的Gold Plating (感謝Chris提供)

壓力點的抉擇 (下)

趁大家可能還有印象時,讓我來聊聊為何我個人不喜歡之前那三個答案。 如有人已經忘記了,那我這也很快回顧一下那三個答案: 1. 凹徒弟加班,不給加班費。 2. 給徒弟一些加班費,同時自己跳下來做,但自己不拿加班費。 3. 凹徒弟加班給一點點加班費,並降低品質。 我們先從第三點來看。 如同上周我們提到的,品質是不該犧牲的一項選擇,最起碼是絕不能在「沒有與客戶討論之前」自己私下做這決定。 我相信有人是可以透過偽裝或話術來避免客戶發現這樣的抽換。 但問題在於,你沒辦法保證他絕對不會發現,你也始終冒著萬一被發現的風險。 而一旦被發現後,

Triple Constrain (專案金三角)

專案中雖然有很多不同的權變因素。 但在任何案子中卻有三個最基本、一定存在、且相互影響的因素: 「範疇,成本,時間」。 這三樣因素就如同一個三角形的三邊,彼此相互牽制且也影響我們在「面對抉擇」時的可能選擇:因為任何一個邊的改變、都可能影響到另外兩邊。 這在專案管理中被稱為Triple Constrain (專案金三角)。   在圖中,Scope代表範疇,表示我們要完成案子有哪些「交付標的」(Deliverables), Time則代表時間,Cost則是專案的金額、費用、或預算。

壓力點的決策 (上)

這原本是一個我在07年01月WBSA世界商務企劃師 初階認證課程中的一個練習。 主要目的是讓有志於走往管理職的學員思考專案中經理人決策風格與可能影響。 有興趣者可以一起思索看看,下週將跟各位分享我對此部分的看法。 你是一位專門幫人做裝潢的師傅,上禮拜你剛接了一個案子。 一位多年熟識的客戶希望你協助當監工以幫忙裝潢他的一間老公寓。 他需要你來協助採買原料,並幫他找工人施作。 錢的部分是實報實銷,所以材料的單據跟工人的薪水他會按照實際花費提供給你,另外還會有一筆錢作為你的管理費用。

管理者的責任 - 計畫VS變化

1944年6月5日。 在一天即將結束的時分,夕陽灑滿了整個英格蘭。 這時候,無以數計的運輸機隊開始從英國本土的20個機場陸續起飛,機艙中滿載了美、英三個精銳空降師的部隊。 十二小時後,在隔日清晨破曉時分,6000多艘載送著步兵與兩棲登陸隊的艦艇則開始橫渡英吉利海峽並朝法國出發。 二次大戰最主要的轉淚點,在此於法國的諾曼第(Normandy)展開。 6日凌晨6點30分,英軍第一批登陸部隊登上塞納灣。 被定名為Operation Overload(大君主行動)的作戰活動,由同盟國最高統帥艾森豪(Eisenhower)將軍領導,同時進攻法國五處海灘:猶他、奧

交付標地 VS 工作

上週提到,WBS是我們為了完成專案目標所必須產生的「交付標的」(Deliverable)。 而「交付標的」因為是個最終的結果、服務、或是產品,通常我們都是以名詞來做描述。 比方說颱風夜的準備中:泡麵、棉被、DVD、Wii 是交付標的;結婚典禮準備中:喜帖、喜餅、鮮花、氣球等是要達成目標所需要有的東西;而一個設計新車的專案中:設計圖、模具、原型機、測試清單等等可能是我們不同階段要能交付的結果。 當把WBS完整的列出來後,我們僅是定義了整個專案的規模與範疇(scope)。 我們雖然知道最後要得出甚麼東西,但..這些要怎麼得到呢? 也因此,我們要再以此為依據