關鍵鏈實務案例─ ABB

我曾在PMI所發行的專業刊物PM Network讀過一篇與關鍵鏈相關的文章，大約在2000年發表的，文末作者提到基於實務上關鍵鏈已有不少成功且績效卓越的案例成果，建議PMI將關鍵鏈方法列入PMBOK內容。幾年下來，觀察PMBOK幾次改版對於關鍵鏈的說明篇幅愈來愈完整，或多或少也看得出來這個方法已經不容小覷。 在國內推動關鍵鏈專案管理的這些年，接觸過不少因為公司專案績效不佳而來尋找改善方法的專案管理者，對於關鍵鏈所點出的核心問題，大多數的管理者都能在自己的工作狀況找到相應的處境而深表認同，卻在進一步了解關鍵鏈提出的解決方法時，得到類似的反應：「嗯…

關鍵鏈專案管理變革首部曲

好久不見了~ 不曉得大家對先前談的關鍵鏈專案管理是否還有點印象？ 這幾年遇到一些認同關鍵鏈核心價值的人，有的是廣讀管理書籍吸收新知，進而接觸到關鍵鏈相關書籍，有的則是肩付公司交辦的責任，出來上課評估新方法。由於這類伙伴通常單槍匹馬，位階則是中階主管或專案經理，不難理解他們第一直覺所產生的擔憂如出一轍，最常看到的回應是“這樣的觀念很好，但光是我們了解沒有用，像公司現在這樣，主管不太可能不讓員工多工、不可能不用里程碑控管、不可能把安全時間拿出來當專案共用的緩衝、不可能…”。

要改變成甚麼 (Part4) - 關鍵鏈專案緩衝管理

在挑戰傳統管理思維「任務準時，專案就能準時」的基本前提下，很顯然地，追求任務里程碑來確保專案進度的管控方式在這裡不大管用，此時，專案經過關鍵鏈排程後所配置的緩衝便扮演起很重要的角色。今天就來跟大家介紹關鍵鏈專案管理抵抗專案不確定性的核心機制─緩衝管理(Buffer Management)。

要改變成甚麼 (Part 3)─TOC多專案規劃方法

「您的組織裡有大PM嗎？」 「呃… 沒有耶！」 「那… 您們的多專案都怎麼規劃的？」 「？？ 沒什麼多專案的規劃耶！通常就是案子接到以後交給專案經理，專案經理要去找人來執行。」 「這樣不會有搶資源的情況嗎？」 「有啊！這個狀況在我們公司其實還蠻嚴重的。」 「你們都怎麼解決資源衝突的問題？」 「嗯… 這個時候會去看專案的優先順序，專案經理要依據這個來橋資源。」 以上不是一家公司的狀況，而是過去針對一些產業不同、專案型態不同的公司訪談後，發現得到的答案竟然都很雷同。 這個現象我在What t

要改變成甚麼 (Part 2) ─TOC單一專案規劃方法

好的專案規劃是執行順暢的良好基礎，因此今天要來向大家介紹TOC的單一專案規劃方法─關鍵鏈排程法。 TOC關鍵鏈專案管理(Critical Chain Project Management, CCPM)在進行單一專案規劃時，有一個基本功必須先完成，那便是「完整的專案網路圖」。這裡指的完整，包括定義出合適的任務、為“所有”任務建立起前後關聯性、預估任務時間，以及為“所有”任務分派適當資源。如下圖： 看起來很合理，對吧？不過現實中大部分專案經理還是習慣以Gantt Chart做規劃，也就是任務之間並無前後關聯性或任務未指派資源；即便用的是專業的專案軟體

要改變成甚麼 (Part 1) ─ 綜觀關鍵鏈專案管理

記得在第一篇TOC乃是關鍵鏈之母向大家說明過，TOC是在複雜環境中釐清事物之間的因果關係，找出事物本質上的簡單性，辨識出最根源的問題，再從中發展出解決方案的改善方法。之前花了一些篇幅以TOC分析專案環境的現況，發現因現有專案管理方法造成專案績效不佳的核心問題包括：嚴重的不良多工、將大量的安全時間放在個別任務、浪費掉安全時間的資源行為以及遞延效應，而在這些問題的背後，有著將任務估計時間當作績效指標的管理思維。為了化解這些問題，新的專案管理機制應具備下列條件：

What to Change？(Part 5) ─ 綜觀專案現況的問題及未來解法

連續幾篇都在談TOC認為專案現況中造成專案時程績效表現不佳的原因，該是時候做個小小的結論了。 回想在What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工那篇的最後，由TOC現況圖指出造成資源不良多工的核心問題之一就是「認為專案儘早開工就能儘早完成」的管理思維。其實如果我們所處的組織只有一個專案在進行，而且沒有資源有限的問題，這個想法原則上是有它的道理。很可惜，對大部分的組織來說，這種理想國並不存在。