新手PM入門

如何提高「跨領域」轉職成功機會?經驗教會我的3件事

第一次成功跨領域轉職,也是我第一次轉職,是在監控新創公司做了六年PM之後,希望能爭取到「大公司」的PM機會,也想跳脫「監控」,嘗試其他的產業。那是我第一次換工作,我記得當時在找工作、包裝履歷時,我第一次很驚訝地發現,六年的經驗我竟不知如何下筆。

從電影《聖母峰》學管理:3種足以造成專案失敗的星星之火

雖然專案管理知識告訴我們,專案在有限時間、資源下,應該限縮範疇,不過實務上,不常遇見越談越少的範疇,sponsor總是希望用最少的資源完成最多的工作與最好的品質。反之,如果專案目標時間常被視為不可更動的限制條件,甚至由完成時間與資源來反推能做出多少成果,久而久之,組織會養成一種凡事不多做的被動習慣,以免被壓榨。由此看來,對於sponsor來說,似乎要求多或少都會有負面的效果,那麼,身為一位PM應該怎麼辦呢?

敏捷專案管理模式下,開發團隊成員能不能動態進出專案?

日前在為某企業進行敏捷式專案管理的導入輔導時,有位同仁這樣問我,「老師,敏捷開發團隊的成員,從頭到尾都不能換人嗎?譬如,臨時加人進來,或有人完成工作後就離開,去做其他專案的事?」「你為什麼會想在要這樣做呢?」「因為有的人比較熟悉這個衝刺要做的任務,有的人比較熟悉下個衝刺的任務,這樣安排不是可以讓他們工作得更有效率嗎?」

PM想成事,三大隱性關鍵力

但,為什麼這整個事件裡乍聽之下沒有人有什麼嚴重的大錯、更沒有人刻意想當壞人,卻造成了這樣悲慘的結果呢?我想說的是,PM在專案裡的職責,不是只有確保WBS上的工作被順利執行,你還有一項沒有明文規範,卻非常重要的隱性能力,叫做確保團隊的「一致性」。

即便沉船也能優雅:如果鐵達尼號的船長知道風險管理

在我的管理經驗中,風險管理是專案管理中最容易被大家忽視的一課,因為它管理的是不一定會發生的事。當我們沒有預期要去處理它,使用再多的管理技巧或工具都無濟於事,最壞的情況,就像曾經號稱史上最大的郵輪:鐵達尼號擦撞冰山後所發生的不幸船難,匱乏的風險意識造成難以挽回的結果

專案經理的成長三階段,你在哪一段?

大部分人在專案環境上的成長,常可以大略地分成三個成長階段。這三個成長階段又可以用三種能力來作界定。分別是「技術力階段」、「管理力階段」、「政治力階段」

「要徑」在實務上是如何被應用的?

專案管理的大重點就是「時間」,而決定專案時間的關鍵就是「要徑」。因此對於所有成為專業PM的人來說,一定要把要徑的觀念搞清楚才行!

其實你每天早上都在做要徑分析:要徑的基本觀念

1958年英國歷史學家帕金森把他對人的觀察寫成了《帕金森定律》這本書。大意是說,同樣一件事情有人10分鐘搞定,有人卻要一個小時,這當中的差別跟當事人「預期自己擁有多少時間」有關。

專案疊代:一個不酷不帥但可能非常實用的做事方法

專案原本就是獨特性,一次性,原創性的產出,一開始就精準掌握全貌是非常困難的,所以且戰且走、逐步完善才比較合理。不少專案管理的初學者,因為學習到很多厲害的專案規畫知識(排程、資源、成本、要徑),就誤以為專案一開始得訂出一個縝密的計畫,隨後只要照表操課就成了!其實這並不符合真實的狀況。

棒球教我的專案管理:團隊的合作意願,來自堅實的信任

棒球是一個分工細緻的團隊運動,每位選手在場上的位置固定,投手就好比前線作戰人員,是直接與對手鬥智、鬥力的角色,捕手就像幕僚,適時提供引導。除了守備位置不同,每場比賽出場擊球的次數也略有不同,例如前幾個棒次可能獲得多一次打席。這些差異不僅製造了當英雄的機會,同時也代表著需要藉著分工合作才能取得勝利。一個再厲害的投手,即使完投完封,若沒有隊友打下分數,也無法贏球。

不想再被眾多需求滅頂:產品經理要如何定義需求的優先級

曾經有段時間,我常會面臨到一個尷尬的狀況:不缺需求,但是迷失在眾多需求中。覺得這個需求很緊急、那個需求也很重要,想實現的需求很多,但每次迭代的開發資源有限,不可能一次全都做完,所以,這時決定需求的優先級就變得非常關鍵,不然團隊會不知道各項事務的輕重緩急,資源和精力都無法集中在最重要的目標上。那麼該如何定義需求優先級呢?

【給PM】產品,應該要定期砍功能,人生也是

做為一個PM,我們常常在想要「加什麼功能」,但你有沒有固定回過頭檢視,什麼功能已經可以「砍掉」了呢?「什麼?為什麼要砍掉?即使沒人用,放在那邊也不虧呀?」 當然虧,功能一直加上去的結果,產品會變得越來越複雜,其實會造成一些問題...

你的專案裡,卡了許多現金嗎?

我最近隨手拿起書架上一版多年前的商管漫畫看,裡面的主角遇到的問題是,她負責的公司面臨倒閉危機,這間公司一條龍從成衣的設計、製造,到銷售,都一條龍包下來。但是由於銷售狀況不好,現金流不足,快要無法償付銀行的貸款利息。銀行端要求主角在半年內想辦法生出十五億現金還貸款,才不抽銀根,不然公司就要破產了。主角嘗試了很多方法,最後,她在實地探訪工廠時,找到了藏在裡面的「現金」,這個現金就是:半成品庫存。

進階的管理人才,是怎樣解決困境的?

初階的管理人才,會希望一切都準備好了才開始做事。他們會希望流程要建好,系統要弄好,其他部門要好好配合,他和團隊不要有太多雜事干擾,若是平台還缺少了什麼功能、系統有不穩的狀況、其他部門無法配合,他們就變得負面,認為時不我予,公司制度不佳,甚至開始「等待」一切變得完善的一天。追求流程、系統的穩定無可厚非,但是,進階管理者會這樣想。

【專案管理書摘】關於利害關係人管理-集體開會,只會讓你的產品走向平庸

專案執行中,利害關係人的管理,始終是個麻煩的問題:他們界定專案成功與否、他們管理資源,但他們也常常因為意見紛歧、或是需求變動,而導致產品走向平庸,甚至難產。因此,有經驗的都知道,控制好利害關係人的需求,會是專案成敗的關鍵。但要如何在專案的初期,有效接觸利害關係人?又該如何了解這一堆人的不同想法?一個一個聊天,也太浪費時間了吧?