排程

凌亂的真相 vs. 圓滑的謊言

前幾天看到美國前國務卿鮑爾(Colin Powell)說的一句話: 領導就是解決問題。當屬下不再告訴你他們的問題,就是你不再領導他們的時候了!(Leadership is solving problems. The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them.) 我不知道你感覺如何,但當我看到這句話,包括再度寫下來的當下,我是全身起雞皮疙瘩,就像第一次聽到蘇珊大嬸唱歌時一樣!而且,這句話讓我回想起一段往事:

地圖

你想去拜訪一個十年沒見的朋友。 但你這幾年從沒去過他現在住的地方,只知道是在宜蘭山區的某個地方,且你們約了第二天中午十二點吃午飯。 接下來你會怎麼做? A. 先安心的睡到第二天十一點,等出門再想怎麼去。 B. 自己找路真麻煩,也別多想就包計程車去好了… C. 出門前先找出到達宜蘭的幾個方法。 評估可行性、花的時間、難度,然後決定去的方法以及合適的出發時間。 我猜,大部分人會選擇C吧? 想的更全面的人,可能還會思考「哪條路可能塞車?」、「火車會不會更快更方便?」、「當天會不會刮風下雨?」、「地址會不會抄錯」、「對方會不

利害關係人管理三之不過就是多想些

記得之前看過一個類似這樣的故事。 有個人,暫且叫他A君吧,某天忿忿不平的跑去找他老闆。 然後質問老闆說:「我與B明明是同時來到這裡的,我們學經歷都相同、作的工作也類似,但為何B的薪水還有職位都比我升的快呢?」 老闆說:「我先不回答你,但請你先去幫我查查最近市面上最夯的東西是甚麼?」 A離開老闆的辦公室後開始上網做了一些訪查,回來跟老闆報告說:「最近最夯的東西,似乎是個在Facebook上叫【開心農場】的遊戲。」 老闆又問:「喔? 遊戲嗎? 那他們是怎麼獲利的呢?」 A遲疑了一下:「我不知道… 大概是賣遊戲片?

管理藝術(三)之 重點掌握、如何抓大放小

專案上最沒辦法避免的一件事情恐怕就是開會了。 而我老實說還滿排斥開會。 因為總覺得開會是件很浪費時間的事情。 一屋子的人,可是常常不一定有需要或是幫得上忙;尤其要是會議前準備沒做好的,更是惡夢,可以變成超級無效率的聚會呢。 但無效率的專案會議到底有甚麼特徵呢? 最明顯的特徵就在於「問題沒有重點」;問題雖然不斷的被報告出來,但與會者卻完全分不出各項的重要狀況。 比方說,某PM可能準備了一份「上周工作狀態」,然後在會議上逐條報告:   「咳… 上周狀況是這樣的。」 「首先,手冊第三章撰寫時碰到問題,

壓力點的抉擇 (下)

趁大家可能還有印象時,讓我來聊聊為何我個人不喜歡之前那三個答案。 如有人已經忘記了,那我這也很快回顧一下那三個答案: 1. 凹徒弟加班,不給加班費。 2. 給徒弟一些加班費,同時自己跳下來做,但自己不拿加班費。 3. 凹徒弟加班給一點點加班費,並降低品質。 我們先從第三點來看。 如同上周我們提到的,品質是不該犧牲的一項選擇,最起碼是絕不能在「沒有與客戶討論之前」自己私下做這決定。 我相信有人是可以透過偽裝或話術來避免客戶發現這樣的抽換。 但問題在於,你沒辦法保證他絕對不會發現,你也始終冒著萬一被發現的風險。 而一旦被發現後,很可能你會失去這客戶

壓力點的決策 (上)

這原本是一個我在07年01月WBSA世界商務企劃師 初階認證課程中的一個練習。 主要目的是讓有志於走往管理職的學員思考專案中經理人決策風格與可能影響。 有興趣者可以一起思索看看,下週將跟各位分享我對此部分的看法。 你是一位專門幫人做裝潢的師傅,上禮拜你剛接了一個案子。 一位多年熟識的客戶希望你協助當監工以幫忙裝潢他的一間老公寓。 他需要你來協助採買原料,並幫他找工人施作。 錢的部分是實報實銷,所以材料的單據跟工人的薪水他會按照實際花費提供給你,另外還會有一筆錢作為你的管理費用。

專案範疇管理與WBS再探

WBS之所以重要,如同上篇所提它是一個定義案子範疇(scope)的工具;而範疇之所以重要,則在於我們唯有能先清楚的定義出最後要「交出甚麼」,我們才知道專案到底要「做甚麼事」。 也因此,透過WBS這工具,我們將把專案所有的「交付標的」(Deliverable)以有系統的方式詳列出來。 在案子的初期正確辨識出Deliverable是很重要的一件事,因為不管是甚麼專案,專案一開始的目標通常都很抽象,很可能是「增進人類福祉」這種遠大的目標。 但抽象的目標若不能「具像化」,那案子要不就在大夥各自解讀下朝著不同的方向展開,要不就是專案進行中將遭遇到難以數計的重大變