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該怎樣估價自己的專案價值?我想用商業思維來談

在手上這麼多的專案裡,我如何決定專案執行的輕重緩急?衡量其價值?以及如何有效的切分階段?其實,這幾個疑問其實都指向同一個規則:你沒有一套專案價值估算方法。如果你能估算一個專案價值,那你應該也能估算專案中一個工作包,或一個user story的價值,若一個專案若包含10個工作包,你也能排出這10個工作包的順序。問題是,該怎樣建立自己的專案價值估算法呢?

敏捷開發就是不用寫文件?該怎樣取捨?優缺如何?

敏捷開發中要不要寫文件是一個問題。該寫多少內容?該寫多深?這類文件製作「質」與「量」的問題,都應該回歸到該文件的原始初衷是什麼來思考。

吉高由里子教我的專案管理:免費的加班,造成更多隱形成本!

有些老闆總喜歡喜歡團隊加班,甚至喜歡凹團隊免費加班。但加班其實從來就不是免費的,加班費還不是最貴的,背後其實還有另一個隱形的經營成本在其中!

【課後心得】模擬商戰初階:不只在遊戲中搞懂經營,更是理解自己,克服人性弱點!

Bryan在課堂中提到了一個很有趣的比喻,在愛麗絲夢遊仙境這個故事中,愛麗絲問柴郡貓:「我迷路了,請告訴我,我應該走哪條路呢?」柴郡貓說:「這要看你想去什麼地方。」愛麗絲說:「我不知道我要去哪。」柴郡貓說:「那麼,你走哪一條路都可以。」,決策者必須很清楚地設立設定「目標」並誠實的制定出相對應的對策,就算無法一蹴可及,也應該在過程中訂定出短、中、長期的應對策略,確保能朝向目標前進。 目標並非不能更改,必須在途中配合實際的狀況不停的修正,才能夠到達目的地,最好的修正參考,就是一張張我們辛苦累積起來的財務報表。學習創業,第一好的方式,則是實戰,但成本很高。模

為什麼團隊總是對目標無感?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色

你的團隊有多麼目標導向,取決於你有多強大,可以讓團隊精準理解並聚焦目標能力,這需要練習,更需要準備。做的到位,不僅能夠讓自己逃出自彈自唱的獨角戲舞台,且常能在數字管理型的組織裡閃閃發亮。但是,應該要怎麼做呢?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色。

【課後心得】流程設計與跨部門溝通 : 同事有默契,就不需流程?那麼還沒默契的新人該怎麼辦?

課的過程中,還有一點也讓我覺得幫助很大。由於使用「火車鐵軌遊戲」作為實際演練的素材,這個遊戲是實際有火車在跑的,也就是會牽涉到真實空間(火車可能會勾到東西、有載貨限制、需要移動)、時間的問題(火車速度有限、難免會要等待)。 這個對應到如倉管這樣的問題時,很能令人感同真實世界的時空限制。當然,現實工作中可能還會遭遇到必須自己從零組裝鐵軌、安排鐵軌、甚至前線AB倉庫有容量限制等問題,這使得現實比遊戲更困難,但也更好玩。

爭議協商時,你也犯過「威脅開局」的錯誤嗎?

在我之前工作的公司,有一次在下午的會議上,我看到一個工程師的同事整場不發一語看似氣嘟嘟的。會議結束後,我就跑去問他是發生了什麼事情?他很生氣的跟我說。他呢,在早上跟附近的熟識早餐店買了一個三明治。到了公司,因為先回答了幾個客戶的電話沒能立刻吃,待等到後來一吃,發現味道有點酸酸怪怪的。他覺得自己也不過只是晚了約半個鐘頭才吃,問題應該不是自己這邊,於是中午吃飯時,就跑去找店家理論。我想,這也不是甚麼大事嘛。幾十塊的交易,應該很容易解決,沒想到結果完全不是這樣。

專案管理書摘:關於利害關係人管理-集體開會,只會讓你的產品走向平庸

專案執行中,利害關係人的管理,始終是個麻煩的問題:他們界定專案成功與否、他們管理資源,但他們也常常因為意見紛歧、或是需求變動,而導致產品走向平庸,甚至難產。因此,有經驗的都知道,控制好利害關係人的需求,會是專案成敗的關鍵。但要如何在專案的初期,有效接觸利害關係人?又該如何了解這一堆人的不同想法?一個一個聊天,也太浪費時間了吧?

【課後心得】專案的談判與協商:看懂對手在意的點,想漲價想趕交期?一點也不難!

在還沒上課之前,其實我對於這類的協商,內心抱持的態度,通常是「我說了算」、「我是你的客戶我有量不然你不要做」、「我就做不出來啊,不然你想怎樣?」、「我不做我不賣你我最大」,當然語氣上沒有實際內心態度這麼偏激,或多或少也會跟對方周旋一下。就像這堂課的講師Joe說的,有時出發點不對,就會把協商導向了「分配型談判」,要嘛你聽我的,要嘛我聽你的「零和賽局」談判,往往會導致兩敗俱傷,就算我是贏的那一方,終究不過是贏了面子,輸了裡子。

誰能救救敏捷開發團隊裡的菜鳥?

「如果敏捷團隊中有菜鳥,是不是時間就會估不準?進度就會被延誤?」這個是課堂上常被提問的熱門議題。原因多半是提問者對「菜鳥是否有能力參與好這兩種活動」心存疑慮!現在我們就來看看,Scrum 敏捷式團隊合作方法有哪些設計可以解除或舒緩這種疑慮。

專案管理書摘:為何產品專案會失敗?團隊一開始就該避免的十個經典地雷

踩到地雷超痛的啊!如果想避免踩雷,最好一開始就先注意幾件事。像是產品路徑圖(product roadmap)一頭熱的那時,我看過無數的路徑圖,絕大多數的路徑圖,基本上是按優先順序來排列功能和專案。行銷部門需要那份圖推出宣傳活動,業務部門需要那份圖招攬客戶⋯⋯但問題就出在這裡,我稱為「產品的2 個麻煩真相」。

公司明明有管理,為什麼還是一團亂?先搞清楚你的組織類型,以免誤入管理盲區

這十幾年來,我觀察過許多企業在專案管理上的重大發展,也跟許多企業經營主管聊過,常被問到許多問題,今天,我想先聚焦在各種「組織類型」上,聊聊我多年在企業中觀察到的,這幾類組織可辨識的特徵。

狗腿子、馬屁精—你要感謝,幸好有他們

天生我才必有用,廢柴拿來也能燒。歷代君主身旁永遠少不了狗腿子,在那裡狐假虎威、興風作浪;老闆也是一樣,身邊總有一群馬屁精,在那裡耍嘴皮子、搶人功勞。別以為問題是出在這群小人身上,實則是老闆大有問題。不要小看這群逢迎拍馬的人,若沒他們,你還真應付不來。

你的強大,來自持續不斷的理性思考:專訪李君婷老師

君婷老師在專案管理實務上耕耘將近20年,一年最多同時監管300多個專案,也曾任集團兩岸PMO主管,是經驗豐富的專業經理人。今天,她要與我們分享她對專案管理的看法,以及她的人生軌跡。

怎麼樣才能建立專案經理的專業感?

對很多專案經理而言,尤其是技術職轉上的專案經理,常常都有很深的焦慮感。因為過去擔任技術職時,會有個感知上很扎實的一技在身,面對別人往往也能拿出技術文獻或是量化數據來佐證。但當了專案經理,聽起來雖然是升職了,但心態上卻感覺虛了很多。因為當管理職,必然會開始接觸一些過去不懂的技術,再加上「大部分時間都只是靠一張嘴去協調」,做久了不免自我懷疑:長久以往,到底該以何服人?