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即便沉船也能優雅:如果鐵達尼號的船長知道風險管理

在我的管理經驗中,風險管理是專案管理中最容易被大家忽視的一課,因為它管理的是不一定會發生的事。當我們沒有預期要去處理它,使用再多的管理技巧或工具都無濟於事,最壞的情況,就像曾經號稱史上最大的郵輪:鐵達尼號擦撞冰山後所發生的不幸船難,匱乏的風險意識造成難以挽回的結果

【菜鳥主管成長日記】當團隊成員被投訴了怎麼辦?學會3步驟,搞定跨部門衝突

剛到中國大陸工作時,印象最深刻的就是「投訴」這個詞非常具有殺傷力,不管是遇到什麼不公的事,只要說出:「我要和政府監管單位投訴!」對方態度就會立刻180度大轉變,馬上處理好問題。 而在職場,「投訴」也屢見不鮮,不過因為沒有公權力的色彩,所以相對還比較和平一些。

專案經理的成長三階段,你在哪一段?

大部分人在專案環境上的成長,常可以大略地分成三個成長階段。這三個成長階段又可以用三種能力來作界定。分別是「技術力階段」、「管理力階段」、「政治力階段」

用OKR來時間管理:改良式OKR目標管理,把力氣花在最值得的事情上!

自從出了社會以後,時間過的出乎意料的快,學生時期總覺得有很多時間能夠安排,還希望趕快成為大人有更多的主控權,但進入社會後,日子好像幾乎被工作填滿,而那些新年下定決心想要做的事情、想要學的東西、想要達成的目標,到了年底依舊還是沒有任何進展,感覺生活「充實忙碌」,但實際上,卻還停留在原點,不免感到挫折和焦慮。

人人都是專案成功的要角:新冠病毒防疫談專案管理

2002年冬天至2003年夏天之間,台灣經歷了SARS事件,當時確診病例346人、死亡73人,死亡率高達21%。17年後的2019年至2020之間,湖北省武漢市爆發新型冠狀病毒,截至2020年2月,台灣吸取當年SARS的經驗並充分展現專業,將疫情控制在約二十人確診的狀態,而這場防疫的戰爭,人人都是影響成敗的要角,我們也可以從專案管理的角度,來看看有哪些可以學習的地方。

遇到不合理的專案時程,溝通的關鍵是什麼?

昨天,上完專案管理的企業班,下課後,有個研發單位的主管跑來問我:「老師,我們時程預估老是不準,所以總是Delay、老是被罵,怎麼辦?」我回答:「時程本來就不會準呀!」他似乎吃了一驚(可能心想這老師會不會太直白?)可是我本來就是說江湖實話的人嘛。

敏捷方法下,開好「每日立會」的五個小技巧

這件事讓我重新思考了一下「每日立會」這個議題,有些點子和概念應該可以再分享給大家,讓這個會可以開得更有效率和效果,也不會變成流水帳。各位可以試試在開會的時候,聚焦在下面這些點上看看。

「要徑」在實務上是如何被應用的?

專案管理的大重點就是「時間」,而決定專案時間的關鍵就是「要徑」。因此對於所有成為專業PM的人來說,一定要把要徑的觀念搞清楚才行!

其實你每天早上都在做要徑分析:要徑的基本觀念

1958年英國歷史學家帕金森把他對人的觀察寫成了《帕金森定律》這本書。大意是說,同樣一件事情有人10分鐘搞定,有人卻要一個小時,這當中的差別跟當事人「預期自己擁有多少時間」有關。

專案疊代:一個不酷不帥但可能非常實用的做事方法

專案原本就是獨特性,一次性,原創性的產出,一開始就精準掌握全貌是非常困難的,所以且戰且走、逐步完善才比較合理。不少專案管理的初學者,因為學習到很多厲害的專案規畫知識(排程、資源、成本、要徑),就誤以為專案一開始得訂出一個縝密的計畫,隨後只要照表操課就成了!其實這並不符合真實的狀況。

【菜鳥主管成長日記】想晉升管理職?做好這兩件事,在同事間脫穎而出!

「Livia,如果我未來想成為一名管理者,需要具備哪些條件呢?」 望著眼前這位20歲出頭,臉上還流露著稚氣的小伙子,我沒想過只是找他喝杯咖啡,聊聊工作的狀態,竟會得到他這樣的詢問,關於未來的職涯規劃,看來他的內心已經有明確的志向,只是還不知道該怎麼做。 而我,不禁也想起自己曾有過一樣的困惑。

【專案管理書摘】想辨別需求的優先度?你可以善用「利害關係人分析矩陣」

要找出利害關係人並不難,分別出他們的需求優先程度才是難事。我該怎樣處理?我們特別選了素有「專案管理思想家」之稱的尼托‧羅德里格茲的一篇文章,其中提到了一個簡單的方法「利害關係人分析矩陣」來處理需求優先的問題。

新年不一定要有新計畫,你可以先「為現在,找到三個方向」

新的一年,我們會覺得應該開始設計新的年度目標嗎?但更應該擔心的,是那些多出來消耗我們精力的新目標。我自己通常很少去做年度目標的規劃。我不是說年度目標不重要。但年度目標有可能陷入一個這樣的迷思:「這是一個全新的開始,所以我可以透過全新的目標,帶給自己全新的人生。」

人力不足不是你想的那樣:預算不夠補人力時,你還是能從流程優化做起

每到年末年初的時候,都是各大公司企業準備來年的預算和人力需求的當下,其實這事的本質並不複雜,只要先確認自己所負責的部門是屬於哪種責任中心。大部分公司的做法都是依來年的目標,回推目前的資源缺口,然後做為明年要增補、調整員額的依據。表面上看起來簡單,不就是套個公式嗎?但多年的觀察心得:「我們知道該做,但人手不足啊!」這個理由,幾乎可以穩坐許多任務推展不開、一堆事情掉在地上沒人接棒的榜首。如果這公式這麼有用,怎麼會有人手不夠的問題呢?我歸納出兩個關鍵的原因。

成長思維團隊管理:三種一定要處理的管理未爆彈

不要逃避去面對這些問題。當你越逃避這些狀況,它就會像癌細胞一樣佈滿整個團隊,初期沒什麼感覺、只是發點燒、咳嗽咳兩聲,你以為沒出大事、做生意要緊,因此就乾脆放著不處理、硬要視而不見;直到末期佈滿整個團隊的時候,一爆發就會讓公司邁向死亡。公司或許不會死透,但相信我,你的工作肯定不保了。