企業專案治理

部屬成長對主管有什麼好處?談輔導與面談

說話和聽話 是一種能力,能說出讓人聽懂的話和聽懂別人說的話是一種超能力。 對一個主管而言,輔導部屬的學習和發展是一件極為重要的事,然而很多主管嘴上說提升部屬很重要,但實際上卻是一點都不重視。這其中可能有利益糾葛,亦或是心理障礙。

敏捷品質管理:笨蛋!問題不在是否能做到「零瑕疵」,而是在「看待瑕疵的態度」

日前於敏捷課堂上,有學員問到,應不應把瑕疵(以下簡稱 bug )列為用戶故事來處理? 這個問題,其實可以分為好幾個層次來探討,我們就先從根源來談起吧! 瑕疵該發生嗎?是理所當然的嗎?瑕疵可以放任多久再處理?瑕疵該以用戶故事紀錄、跟催嗎?

該用OKR還是KPI?實務上三個迷思與四個建議

最近刮起一陣OKR旋風——這個問世許久的老東西,居然一夕翻身,炙手可熱。也因此,我接到許多苦主的求救,個個倉皇不安: 「老闆最近也想導入OKR,叫我們先研究看看,我該怎麼開始?」 「公司裡有用KPI,但老闆也想用OKR,這要怎麼辦?」 「OKR是不是要讓主管先學會?還是大家都要懂?」

公司明明有管理,為什麼還是一團亂?先搞清楚你的組織類型,以免誤入管理盲區

這十幾年來,我觀察過許多企業在專案管理上的重大發展,也跟許多企業經營主管聊過,常被問到許多問題,今天,我想先聚焦在各種「組織類型」上,聊聊我多年在企業中觀察到的,這幾類組織可辨識的特徵。

會賺錢就是好公司?賺錢公司其實有兩種,你現在待的是哪一種?

2018下半年我跟Joe做了一個嘗試:開始與大陸的教育機構合作,把ProjectUP的管理課程帶去對岸。我們很好奇這幾年在台灣很受歡迎的專案管理課程,換了地方,換了學生,會發生什麼事! 教了兩個梯次,接觸了上百位學生,我的結論是:不虛此行。尤其在接觸了好幾位年輕的創業者後,讓我深深感受到兩岸的產業環境還真是大大地不同

專案裡,沒有任何規則是可以直接套用的!

很多員工常誤解管理的本質,所以很在意做某些的事情,是否符合「定義」。但這常常會讓你跟老闆的認知產生衝突。你覺得老闆做某些決定違背「規則」,但老闆更在意做這些事情能否達成效果。因為高階主管、甚至老闆唯一在意的:「只有做這樣的事情,能不能讓公司更好?」能讓策略更貫徹、能讓營運更輕鬆,那這些管理制度就有意義;如果沒有效果,那無論你再符合PMBOK、Agile、Prince2或是任何原則精神、或是無論這多跟任何甚麼大公司的政策表單一致,都是毫無意義的。

越來越多人想做專案管理這一行!但專案管理真的是個行業嗎?

這篇文章希望對想從事專案管理相關工作的朋友有些幫助。如果我的預測沒錯,大家對專案管理的重視在未來只會更多,而且會擴散到幾乎所有產業。道理很簡單,就是「創新」兩個字!幾乎沒人會反對,人類經濟的成長從來沒有像今天這樣高度仰賴創新,而所有的創新都是獨特的、不重複的,這些都仰賴專案的形式來達成,所以很難想像,未來的企業或個人,能在沒有專案管理能力的狀況下達成任務。是時候該備妥這項新技能了!

先做迅速有成效的事:新任PMO主管該做的三件事(下)

前篇文章中提到,PMO在這幾年變成了一個新鮮的議題。身邊滿多讀者或是朋友,因為公司轉型或是任何理由,被要求負責這部門的建置或營運。我每次給這些「苦主」的建議,都是請他們立刻思考這三件事:避開常見陷阱、搞懂你所處的狀況、做很快能有成效的事情。上一篇談了第一件事以及第二件事,這篇則要跟大家分析一下,所謂「做很快能有成效的事情」背後的理由是什麼,又具體該做些甚麼。

關於主管的時間管理

工時長,似乎已經成了高階經理人的宿命,當你是個副理,你做著副理的工作,當你升經理,你做著副理+經理的事,當你是個總監,你做的是副理+經理+總監的工作,職稱變動了,你的工作內容也有些改變,唯一不變的,就是工作量愈來愈大。

管理是一種態度,一種要求把事情做到、做好的態度

總經理:「對,這是我們花了兩年的時間才累積來的,我覺得企業的管理不見得需要很多規章,它有時只是一種態度,一種大家都想把事情做到做好的態度,一開始是我要求這些主管,他們也會要求自己的部屬,時間久了,我不用要求大家也會這樣做,因為這已養成一種習慣了,但我不會改變我『要求』的習慣,因為我認為只有當我持續要求,所有人清楚我對希望把事情愈做愈好的態度,他們會更努力找尋進步的空間,而不會流於形式。」

企業專案治理 初探

所以如果你打算只開一間店,我猜你的經營重點,恐怕會擺在找個有能力的廚師、找個人潮聚集的地點、想辦法壓低經營成本、好好訓練服務人員等相關事宜上。 就算你完全不會煮菜,只要願意花錢雇個有能力的大廚,你就可以把一切事情都仰賴在他身上。 不過這位廚師可忙了。 他需要設計菜單、採買食材、並在廚房實際烹飪,所有流程可能也搭配著他來設計(送菜、跑堂、點餐等)。 換句話說,他大概是整間店的靈魂人物。 有甚麼資源,都應該投資在這個角色身上,所有人都應該配合他來演出。

改革要成功,你該先搞定這三件事

我們是商業顧問,所以不可避免常常會有人來找我們諮詢管理問題、請我們去上課、或是協助內部改革。 多年的觀察下來,我的結論是:任何改革要成功,其實有幾個關鍵的前置準備。 換言之,講師與顧問不是魔法師,在你的組織還沒有準備好之前,外部顧問其實幾乎不會產生甚麼決定性的作為。 但甚麼是該事先準備呢? 我覺得有三件事。

沒有資訊背景與經驗! 該如何委託外包商開發軟體?

這幾年認識許多軟體創業的朋友,他們在找尋不到合適的技術合夥人且自己不懂程式的狀況下,會轉向委託軟體外包商開發產品,可是軟體外包涉及的層面非常廣,如果沒有外包的經驗,就算是專業的軟體公司也很難與外包商磨合,更別論沒有資訊背景的朋友了。

我的Scrum新體驗 - 測試策略篇

在規劃測試時, 我們一開始面臨的問題是, 整個開發時程分成哪些階段. 也就是說, 是否要都是要由 iteration 組成呢? 可是我們公司有所謂的 alpha 和 beta 階段, 尤其是 beta 階段, 我們必須把產品交給外面客戶去做測試, 這可能是無法廢除的, 那要怎麼配合呢?

我的Scrum新體驗 - 回顧會議篇(Retrospective Meeting)

回顧會議是 Scrum 中最重要的一個會議, 它讓你有機會反省在上個 sprint 所做的一切事情. 老中很努力工作, 可是卻不檢討做事方法, 所以工作的很辛苦,卻不見得有效率.