盧鄭麟 William Lu - 作者系列文章
盧鄭麟 William Lu

盧老師曾任HTC軟體專案經理團隊主管,掌管上百個智慧型手機軟體專案(包含全球首款WiMAX 4G手機),總出貨量超過 1,500 萬支。亦曾於趨勢科技、友立資訊、華康科技、文生真空科技等企業擔任研發部門主管、產品經理,以及總經理室協理等職務,領導軟體研發團隊與管理專案之實務經歷超過20年。 盧老師在教學上善於利用遊戲化教學,將真實情境轉換為模擬個案,引導學員透過動手實作來學習管理知識。授課經驗包含兩岸多家知名企業,例如台達電子、華碩電腦、揚智科技(台北/上海/珠海)、久元電子、飛宏科技、宜鼎國際、精技電腦、震旦集團、南僑集團 (上海)、杏輝醫藥集團、新北市政府等。

敏捷團隊中有人總是不合群、難合作,怎麼處理才好?

有位學員在課後向我私下提問,「老師,我們公司有在試行敏捷,我是那個專案的敏捷大師(Scrum master),我有個困擾,就是,有一位工程師,他的技術能力很強,可是卻不太合群,常常很大牌,只做自己想做的工作,不 follow 團隊在衝刺規劃會議(Sprint planning meeting)中的共識,我該怎麼辦才好啊?」

「敏捷大師」可以怎麼生出來?

敏捷大師(Scrum Master)之所以稱為「大師」是有它的道理的,「大師」是那個能帶領團隊走對方向,並在敏捷路上愈走愈順的賢者、智者,絕非隨意指派,給個稱號就行的。可是如果組織就是欠缺這樣的理想人選,那又該怎麼辦?有沒有什麼方法可以把「相對適任」的敏捷大師給生出來呢?

大錯特錯!敏捷大師 (Scrum Master) 不是團隊的助理或秘書!

最近,幾位學員在下課之後,都不約而同地問了我一些關於敏捷與職涯發展的問題,有研發經理想轉職當專案經理的,也有品保人員想轉職做專案經理的,我就以此篇文章來做個小整理,提供些淺見給大家參考。

敏捷健檢:偽敏捷的三十大症狀,你的團隊或組織中了幾個?

教授 Scrum敏捷方法課程多年以來,不論是在公開班上,或是在企業內部裡,不論是被運用在專案管理上,或是被應用在整體組織的改造上,我發現,不少團隊或組織在施行敏捷方法的時候,經常有意或無意地把一些敏捷方法的重要設計給省略掉,誤認為這樣就能省掉調整組織規章、組織結構和人員心態等的大量心力,仍可輕鬆獲致敏捷方法宣稱的巨大成效。

Scrum敏捷方法裡,渾然天成的9大「風險把關」設計

「老師,要管好專案的風險,您覺得是用傳統式的方法比較好,還是用敏捷式的方法比較好?」一位學員在課後向我這樣提問。當下我還真楞了一下,倒不是因為我不會回答這個問題,而是自從教授敏捷相關課程這麼多年以來,這還是頭一遭有人問到這樣的議題。先說我的結論,總體而言,我認為,敏捷方法技高一籌。

想優化敏捷成效不只靠員工,主管也有應盡的責任!我在龍頭企業高層身上學到的事

敏捷方法表面上看起來相當精簡,只有些簡單的框架、流程,和原則,因此讓許多人誤以為,敏捷方法是一劑可讓專案神速完美完工的特效成藥,自己上藥房買來吃就能見效,然而事實上,卻一點也不是這麼回事。

一定要知道!最易影響專案開發進度的8大障礙

在《開車旅行跟敏捷式專案管理有什麼關係?》一文當中,我們談到了,只要能掌握團隊的產品開發速度,幾乎就等於掌握了整個專案的進展。其實,不論是傳統式還是敏捷式的專案管理,道理都是一樣的。但,到底有哪些因素會影響到團隊的開發速度呢?我們還是先來看看開車旅行的例子。