向上管理的訣竅,與主管溝通的 4 個步驟

向上管理的訣竅,與主管溝通的 4 個步驟

前陣子跟朋友們聊天,他們不約而同地告訴我,越來越不知道該怎麼跟自己的主管溝通了,覺得主管的想法很常變來變去,給的指令也不夠明確,讓他們不知道該怎麼做,好像怎麼做都是錯的。

我們後來約了頓午餐,決定用一頓飯的時間好好「重啟人生」,仔細聊聊之後,我給了一些想法和自己遇過的類似經驗的心得,他們後來帶回去「試用」,後來他們告訴我:「欸感謝你,這些方法好像真的有用耶!」

我也不確定這方法都能符合大家所需,還是對他們而言恰巧適用,總之還是寫出來分享。

下述情境僅為範例,如有雷同純屬巧合。

Step 0:了解主管的溝通風格

跟主管溝通有「問題」,有時候所謂的「問題」是出在「事情」,但也可能是出在「人」。這篇文章先不談那些心機城府的人為問題,純粹談工作上、正派經營(?)的「向上管理」這件事情。

要和人溝通,當然得先知道這個人的個性,然後對症下藥。

我跟過好幾個主管,有的主管有「主管包袱」,覺得下屬給他的建議一文不值,我猜主管可能在想:「老子我畢竟是一步步從菜鳥爬上來的啊!你這個小菜鳥的話,怎麼可能比得上我的真知灼見啊?」

也有的主管很直來直往,非常鼓勵我「以下犯上」,有任何意見都可以說,畢竟說了才有討論的機會,資訊對等是增加工作效率的不二法門。

又或者有的主管優柔寡斷,一下覺得 A 意見好,隔天又覺得 B 做法比較棒,朝令夕改,讓人無所適從。

雖然這樣說有點世故,但職場上很多人「吃軟不吃硬」,你要懂得投其所好,才能根治雙方溝通不良的問題。

如果主管有包袱,總是不願意接受他人的想法,那你就把功勞丟給他,說是他給你的靈感,讓你想到其他可以嘗試的做法。

如果主管直來直往,那就更好了,雙方能完全坦白地溝通,是再好不過的事情。

至於碰上「千變萬化」的主管,通常這樣的人是出自於害怕、沒信心或求好心切,因為他也不確定哪個做法最好,會不會做了 A 就失去 B;做了 B 就錯過 A?這時,他最需要的其實是團隊的信心。

記住:通常主管一定不是所有的能力都比下屬優秀,每個人都有自己的專長,所以主管也有做錯決定的時候、需要下屬給意見的時候、需要權衡思考的時候,如果你對於某件事情真的有不同的看法,就勇敢提出吧,或許能幫組織帶來不同的思考角度。

Step 1:了解問題的源頭

掌握了你的溝通對象,再來就是要找原因了。這句話真的講再多次都不嫌膩。

要解決問題,一定都得從「定義問題」開始,知道問題是什麼,你才能對應提出最適切的解法。

先舉個日常點的例子,某天你的姊姊跑來跟你說:「借我 500 塊。」你當然可以很豪爽直接借他,但這不一定有解決他的問題,或者說,這不一定是最佳解。

與其借他 500,你不如問他說:「為什麼要借 500 塊?」可能他的悠遊卡掉了,要再去買一張,這時如果你有備用的,就可以直接給他用;也有可能他的化妝水用完了,想去樓下屈臣氏買一罐,結果你手邊剛好有一罐多的,也可以直接送他用。

回到與主管溝通的情境,當你覺得「與主管溝通不順」或者「對話總是不在同個頻率上」,可以進一步試試這 2 個方法:

方法一:換位思考

一般來說,主管往往是比我們還有更接近財務壓力與商業目標的人,所以他更清楚組織目前面臨的問題與挑戰,也因此,他可能會把這樣的壓力「轉移」到下屬身上,而身為下屬的我們只會覺得:「啊我第一線的就很難做事啊,為什麼要來逼我!」,事實上,這不只是因為位階不同,而是資訊不對稱。

如果你能多了解組織面對到的財務壓力與商業目標,在與主管溝通時,你就可以把這樣的背景知識帶進去,或許能跟主管站在更接近的位置上討論事情,增加彼此的共鳴。

如果主管不願或無法多分享這些經營資訊,那就試試方法二吧。

方法二:追根究底

有些大公司的階層組織非常明確,指令一層層下達,只有超級高層才能拼湊起整個專案的面貌,這時,下面的人就很難換位思考了,因為資訊實在太少;又或者公司雖小,但管理階層把持很多機密,不願公開公司決策,那你也很難知道些什麼。

若面臨這個狀況,可以試著跟主管 1 對 1 面談,不是以「了解組織內部資訊」為目標,而是從「成果」倒回去一一檢視最初的目標,確認彼此的共識。

若要用這個方法,切記一件事情:臉皮要很厚!你要抱持著一種「打破沙鍋問到底」的決心,既然都約到主管的時間了,就把你的疑問都吐出來吧,畢竟你不說,對方怎麼知道呢?

當你把問題說出來,其實困難很有可能已經解決一半了。

舉例來說,主管覺得你經營的粉絲團成效不好,導致公司這個月業績成長率持平,這時,你該確認的是:你的 KPI 是粉專成效,還是業績?

如果是粉專成效,那你做不好的原因哪些?哪些是你該負責的?哪些是公司應該給予資源,卻沒有到位的?

如果是業績,那「粉絲團」是唯一的業績來源嗎?否則為什麼只挑出粉專來講?且粉專成效跟業績真的有正相關嗎?

如果兩者都是你的 KPI,這兩者是有「相關性」還是「因果性」?

如果你有很多問題,甚至可以先整理起來,或者先傳給主管,方便雙方有個討論的基礎與背景資料。

Step 2:解決問題

找到問題的根本原因後,再來當然是要解決它了!

還記得最前面說的我朋友們的例子嗎?他們接著告訴我,每次跟主管不只溝通不良,當他們問主管「所以要怎麼辦」的時候,主管也給不出什麼具體的建議,這讓他們覺得更無所適從。

看完這個情境,你可能會想說:「啊你當主管的都不知道怎麼辦了,我哪會知道!」

但我想的是,主管要管理的下屬不只你一個,他可能還要管同部門的其他人,甚至是同時管理許多不同職能的部門,所以一般來說,主管通常會越來越少接觸到第一線任務,對於那些「粗活」也會越來越陌生。

主管能做的,不是手把你帶你做事,而是給你方向、點出盲點。

舉例來說,今天想找個 KOL 推廣自家產品,主管不會(也不該)給你一份名單,告訴你該找誰,但他應該要告訴你的是,這次的合作需要達到什麼目標、有什麼意義、公司期待有哪些效益。

至於接下來的解法,就是下屬該去想的了。

說到這,我自己有個印象很深刻的經驗:某次我在急忙之中,沒頭沒腦地帶了個問題去找我的主管,我批哩啪拉說了一大串我的問題,然後主管就說:「所以呢?你的解法是什麼?不要只給我問題,給我解法。」

那時我有點嚇到,但不是被主管的態度或回應內容傻住,而是對自己的不細心感到有點失望,對啊,如果只會丟出問題,這只是 level 1 的做法,這是每個菜鳥都會做的事,只會問問題的人,取代性極高,因為他沒有思考的能力,對公司而言是沒有價值的。

經過這次的震撼教育,我之後要闖進主管辦公室之前,都會先想好我要講什麼、我有什麼解法、有哪些細節要他確認或給意見,而我也發現,這樣子的溝通模式也讓我自己成長不少,不再是那個等主管給答案的伸手牌。

Step 3:主動跟進

定義問題、找出解法,並且實際去執行後,你還可以進一步地主動讓主管知道你的進度與成效。

這有點呼應到上面說的「換位思考」,每個人上班都很忙,但若以「管理」這件事情來說,主管通常都是比我們這種一般下屬還要忙的,所以與其讓他自己跑來追殺你(通常都是最後一刻),不如主動匯報進度,一方面讓主管安心,一方面如果真的有出錯,也能及早發現及早治療。

 

原文轉貼自:MH原文連結

本站所有文章未經事先書面授權,請勿任意利用、引用、轉載。