成長思維團隊管理:三種一定要處理的管理未爆彈

成長思維團隊管理:三種一定要處理的管理未爆彈

該怎麼說呢,其實接下來要談的三種狀況不太容易清楚定義,我會盡力去解釋清楚到底該如何判斷,有助於領導者/管理者去檢視問題,我也會帶出一些建議的解決方法。

一樣,管理問題沒有「最佳解」只有「最適解」,請回頭檢視自己的團隊文化、領導風格、商業模式等等,去找到最適當的解法。或者,可以先看我之前的無限賽局相關文章,特別是這一篇《領導人的五個必須》

另外,很重要的一個大前提是:不要逃避去面對這些問題。當你越逃避這些狀況,它就會像癌細胞一樣佈滿整個團隊,初期沒什麼感覺、只是發點燒、咳嗽咳兩聲,你以為沒出大事、做生意要緊,因此就乾脆放著不處理、硬要視而不見;直到末期佈滿整個團隊的時候,一爆發就會讓公司邁向死亡。公司或許不會死透,但相信我,你的工作肯定不保了。

所以,到底是哪三種狀況明明這麼戰慄卻又不容易被發現跟處理呢?

▍第一種:某人有嚴重的道德問題

這裡提到的「道德問題」意指「因為這個道德問題,導致公司/團隊在品牌上、商業上、營運上出現重大損傷。」舉例來說:創辦人公款私用、行銷主管跟代理商收回扣、廣告代操收錢了卻把一半先放口袋、洗錢、偷竊、利用政治獻金與公司營運的關係套利、借刀殺人...等等。

假設你是一間公司的領導人,你嗅到了下面的團隊成員或中高階主管,可能有類似的道德瑕疵行為,坦白說這些事情在某些企業當中是叫做「行之有年的內規」,很遺憾但卻一點也不稀奇。我想說的是,在「正常化營運」一間公司的前提之下,如果領導人對於這些事情「視而不見」,整個團隊就會跟風一起惡搞。

一起惡搞的邏輯像是這樣:「那個 A 業務原來是這樣操作、把錢都放自己口袋,公司也沒有發現,A 業務也沒有否認,而且…好像 B 跟 C 業務也有做類似的事情,那正好!反正我也不打算久待啦!來怒撈一波!」

因為你一時不查、一時心軟、面對問題的時候只是口頭訓誡,又或者是「反正公司一樣有賺錢」「我不能沒有這個員工」「他應該沒有真的這樣做吧」「我警告過他了」,面對這些問題越是睜一隻眼閉一隻眼,蔓延開來的速度會比你想像得更快。

而且對於「正當工作的」團隊成員來說,是相當不公平的。憑什麼邪門歪道就可以在信義區買房、我好好正當的工作就只能領這點錢?相信我,劣幣一定會驅逐良幣的,更甚之,作為領導人的決策正確性會強烈受到質疑,你當老闆的允許這種事情在公司持續的發生?那我為什麼要聽你的?

建議的解決方法

首先,面對這種團隊成員的「道德瑕疵」問題,一定一定一定要蒐證,必須有非常確切的證據,否則當事人在面對質疑的時候,一定不會承認、開始胡扯瞎掰。只有非常確切的證據能夠一刀斃命,讓對方沒有辯解的空間。

再來,請務必一定要立刻開除當事人。對,無論這個人貢獻值多高、多有革命情感、多麼血淚的相處情誼,你一定要立刻開除。這是作為領導人、以及對當事人而言,最適當的處置方式。可以給對方最嚴正的警告、同時也給團隊的閒言閒語畫下休止符。

另外,「開除」這件事情可以有比較柔軟的執行方式,單看這個問題的嚴重程度。舉例來說:開除掉 A 主管是因為道德問題,但轉過來對團隊公告的時候,可以換個說法。這是一種對這個 A 主管的保護機制,也可以保持團隊的安全感。

至於到底該強硬又該柔軟,單看領導人/管理者的智慧。


▍第二種:某人的職位大於能力

常見的狀況就是:有人被掛了總監之類的職稱、加薪許多,但實際工作能力上完全無法讓下面的團隊成員信服,完全性的無法達標,完全性的不知為何這個人可以被升遷。又或者,明明是商科背景、沒有寫程式的任何經歷,卻成為了工程師要開發後端系統。被聘用的時候已經原因不明、明顯無法成為即戰力、要培養又不知從何下手的這種狀況。

好消息是,這種狀況不需要「立刻開除」這個人;壞消息是,這件事情處理起來要投入很多「時間成本」。

這個症狀好發在「人數增加、組織複雜化」的階段,也很容易發生在從外部找來的專業「空降主管」身上。原因很簡單,在快速組織變大的過程,在安排任命的時候,很難免會「為了分配而分配」,較容易忽略在能力上是否能真正勝任。特別是外部急著找來救火的中高階主管,較容易遇到很明顯能力遠低於職位應該有的程度。

天外飛來一筆,關於「空降」的細節,可參考我的上一篇文《空降經理人的各種難》

當職位與能力不符的時候,最辛苦的就是一起合作的團隊成員,會常常覺得「哇靠他是不是根本聽不懂我在講什麼?」「不是吧,這個案子又是他主導?」「完了,遇到他,我加班要加慘了」。這個症狀久而久之,同樣的會影響到團隊跟領導人決策的信任問題,同時,這種不適任的中高階主管會讓團隊的方向感完全偏離,花更多時間在做不重要的補償方案,而不是真正在做重要的主力方案。

建議的解決方法

很多公司很常見的 Learning & Development Program (學習與發展計畫) 就是為了解決類似的問題。但相信我,這個 L&D 預算絕大多數都是拿來買書、訂雜誌、搞個圖書館在辦公室小角落、或是偶爾拿來包場看「很具學習意義的」電影。

為什麼我前面說要投入「時間成本」呢?因為要調整一個人的能力到能夠適配一個職位,大致上可以分三個階段:

  1. 請先認知自己很弱:是的,很多人根本不覺得自己有問題。
  2. 有方法可以變強:訂立計畫、定期 review、並且收集回饋意見。
  3. 請配合學習計畫:請變強。如果不願配合,那所有升遷條件都必須作廢。

這當中最難的就是第二階段,必須要交由「很了解這個當事人的直接主管」與「有困難的當事人」去擬定計畫,並且要將學到的知識回饋到實際公司營運上。並且,也要請一起共事的同事定期給予回饋,客觀地收集資訊來確認這個當事人到底有沒有越來越好。

另外,如果是「工作能力」上的問題,可以透過第三方課程的協助;如果是「管理能力」上的問題,就必須由直接主管、領導人/管理者去「觀察」並且「提醒」。至少前面三個月的時間、每一個月都要安排一次 1:1 來幫助這個當事人在管理上更有效率、更符合公司文化的準則。

最後,如果真的發現努力過後仍沒救,請做好團隊新陳代謝的心理準備。


▍第三種:某人明顯顧人怨

總是有這麼幾個人在工作過程中,明明也不是能力不足、也不是做不出成績來,但就是極端的顧人怨,很難相處、很難溝通、很不知道怎麼聊天、也很難有很深的私交。某些顧人怨的程度,會整個傳開來到「那個 xxx 超難搞。」「對啦,那個 xxx 很強沒錯,但你要順著他的毛去摸,不然會死很慘。」

顧人怨這一題真的很難,因為一般的 metrics 很難去把這樣的人開除,這種人能力沒問題、要做什麼也能達成該要的目標。但對於主管而言,遇到這樣的員工會強烈感受到「怎麼這麼難管」;對於同事而言,遇到這樣的夥伴也只能苦笑帶過、不要有私交就好。

我自己的判斷是:某些時候顧人怨跟「當事人」其實無關,而是跟工作流程與目標息息相關。

舉例來說,會「顧人怨」的人呢,本質上比較只顧自己的,也因此越是偏頗的評估模式、越是單一的目標設定,越容易產生顧人怨的狀況。當公司評估的時候,總是用幾個很績效導向的數字來當作目標,有些員工會動用小聰明、去鑽流程上的漏洞,讓目標數字看起來還是很漂亮,但自己工作起來很舒服。

正當這些顧人怨的員工一一變成了公司的要角,越來越多人會在每天上班的時候失去工作的動機,光想到要處理這個主管的情緒問題,手邊的工作可能都無法準時做完,甚至,有時候顧人怨的程度會成為跨部門溝通的障礙,這種「我不能明說,但我就是針對」的隱隱作痛,團隊之間要建立起信任感是相對困難許多。

建議的解決方法

工作流程與目標設定是第一優先要去檢視的,並不是要去「排擠」顧人怨的員工,而是更全面地去檢視前因後果。

舉例來說,業務通常只在乎獎金、不在乎後勤到底跟不跟得上。那如果業務的目標多做一點調整,把獎金制度重新設計,或許就能解決後勤跟業務之間相互彼此看不順眼,也可以減少後勤的員工特別針對一兩個自私的業務做攻擊的狀況。

再舉個例,顧人怨的主管通常只在乎「自己」有沒有機會升官加薪,但是這個主管的目標如果不單一只是「達成 xx% 成長率」,而是再添加一些質化的設計。比方說:

此圖出自於 Simon Sinek, How do you measure success?,績效以外,還多了「信任」維度

多增加一個 Trust 維度,可以有助於去評估衡量到底在「管理能力」上是否能淘汰一個顧人怨的傢伙。人才的優先順序就是 I > II > III > IV,III 是最容易被誤判的,因為能力很強、信任度很低,這時候領導人就必須展現智慧,知道 III 可能帶來短期的效果、卻導致有毒的環境 (Toxic Environment);從無限賽局的角度來看,II 都絕對比 III 還要來的重要許多。

更多詳細的說明可以參考 Simon Sinek 這段影片:

結語:沒有百面好的事情,別太苛求了

公司組織團隊就是由一群「人」一起幹事情而群聚在一起的,沒有人是完美的,就沒有一種管理模式是絕對完美的,上述提到的三種我認定的管理未爆彈,或許對某些管理者而言根本就是小兒科,也或許對某些讀者而言,會讀的心有戚戚焉。

事實就是呢,在成長團隊的管理議題上,成長不僅僅只是「公司」的成長,每一個團隊成員都必須跟著一起往前邁進,所以設計這些制度、訂立那些規範、抓準某些中心原則,可能比你想像的更需要提前思考、並且盡可能落實。

然而,也不要奢求每一次的循環都能得到最完美的結果,天底下沒有百面好的事情,只能不停地去進化思維,然後去幫助團隊,也幫助自己,自然管理問題上就漸漸地、有機地應付無限賽局應該有的續航力與成長力。

 

全文授權轉載自Alex’s Talking〈成長思維團隊管理:三種一定要處理的管理未爆彈〉

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