預估不準,但那又如何?

上次提到,專案計畫書中包含了我們打算怎麼作這次專案的詳細內容。 所以計畫中除了管理流程,專案的「交付標地(WBS)」之外,當然也會要求團隊一起思考如果這些「交付標地」必須要達成的情況下,我們這次到底要做甚麼、怎麼做、誰來做、並花多少時間來做。 就像爬山計畫書中我們得評估這次要爬到哪裡,是山頂還是山腰? 如果是山頂,那路線會是哪一條? 如果要走這條路線,我們需要哪些配備、帶多少數量的食物飲水、又每個定位點間我們大概要花多少時間。

也因此整個登山計畫的過程中,預估(Estimation)會在其中扮演一定份量的角色。 食物的量是預估、水的消耗量是預估、路線間所花的時間也是預估、人員能攜帶的裝備重量也是預估,所以我們有很多資訊都是來自於預估。

但不用太多的專案經驗,任何人都可以發現一個矛盾之處:之所以我們會執行專案,一般就是因為需求的獨特性。 也因為每次專案內容都有特殊性,我們很可能有一部分的專案內容是過去從沒經歷過的,也因此這些部分的預估大都帶有一定比例的猜測。 做出的專案計畫也自然有一定比例是建立在、假設與預估上;講得更極端些:搞不好根本都是猜的。

既然如此,預估通常是無法絕對精準的;甚至做過兩三次工作的預估有時候都會有所偏差,更何況從沒經驗的假設。 那如果無法精準,做預估、甚至於做專案規劃有甚麼用呢? 甚至,是否可以反過來說,專案之所以失敗正是因為預估不準? 多花氣力提升預估的準確度是不是就代表能提升專案的成功率呢? (如果專案這字眼對你來說太抽象,你也可以自己把前文中專案兩字換成登山、或旅行這類具體的活動)

事實上,提升預估這件事情是有幫助;只是,這幫助卻不是如直覺般想像的這麼重要。 我甚至不覺得花太多精力來增加預估的精準度有多重要,因為預估準確跟專案成功其實沒有很強的正關聯。 甚至我可以說,就算原始預估有偏差,也不表示計畫這件事情就無意義;沒經驗、預估不準,也不表示就不需要做專案規劃,更不表示我們就無法執行一個好的專案。

事實上,除了專案以外,很多事情都面臨類似的迷思。

毛奇元帥
毛奇,攝於1871年。
BBC Hulton Picture Library


戰爭恐怕就是一例。

一但兩軍開始交戰後,在各方參與人反應下,將成為不斷變動的動態混沌。 就算戰爭開始前我們推估以一定的方式進軍,敵人會後退或是怎麼反應,但在真正發生前我們誰也不知道是否為真。 而就算敵人如我們預料的反應,這反應大還是小也很難說,甚至他們堅決抗爭都有可能。 推估出的進軍進度、攻擊方式、部隊展開方法,很可能一但開戰後完全都不同。

所以有人會覺得,做計劃是不是浪費時間?

如果我們隨機應變、臨場反應,不是更輕鬆嗎?

毛奇元帥(Field Marshal Helmuth Graf von Moltke 1800~1891年),普魯士以及德意志帝國總參謀長,主持德國參謀本部達三十年之久;在普奧戰爭,及普法戰爭打敗奧地利及法國的著名軍事家。 他曾經說過一句話,我覺得最能詮釋這件事情:Planning is everything. Plans are nothing計劃本身不值錢,但制訂計劃卻很重要。

誰都知道專案或是戰爭,是個動態下的平衡。 敵人的反應不會如我們預估,環境變動不會如我們預估,天氣變化不會完全如我們預期,甚至我們團隊的想法也未必能完全預估。 所以誰也無法在開始前就能完全預估中間將怎麼發展。 假設我們原始設想要從A點進軍,4天可以逼敵人撤退。 如果到時候敵人如預期的撤退了,那自然是可以照計畫推演下去;但如果敵人頑抗呢? 如果敵人有別的做法呢? 那我們該怎麼辦?

所以「該怎麼辦」,比對不對這件事情來的更重要。

登山也是一樣,專案也是一樣。 登山之所以需要地圖,專案之所以要規劃,目的是讓我們知道我們要去哪裡,以及達成目標中的所有過程(路程)。 我們不敢說一切都能如預期,我們更不敢說不會迷路。 但最少該要知道,如果迷路了該怎麼辦? 又如果迷路了,那我們跟原來的路線差異到底在哪裡? 差距多遠? 唯有如此,我們才能知道該怎麼才有機會走回原來預期的方向,而不會因為迷路走岔而完全不知道自己身在何處,最後曝屍荒野之中。

所以規劃的目的是溝通、畫出地圖、以及讓事情不如預期時,我們能快速掌握狀況甚至能根據既有資訊重新規劃。 也因此,預估雖然有其重要性,但預估本身,其實並非整件事情最主要的中心目的;預估的過程以及預估所根據的假設與思考才是真正需要掌握的核心。 專案規劃的目的不是去定死一個預估然後死守不放;而是去訂出一個目前思索覺得合理的起點,並思索如果事情不如預期時該怎麼辦。 根據我們的假設與想像,預先規畫狀況發生後的走法,才是做計畫的核心目的。

所以推估值準,那當然很好,可以毫不用腦的管理。 但是推估不準,又有甚麼關係? 只要你知道接下來該怎麼辦? 我們還是可以優雅從容的調整我們的計畫。 所以Planning is everything, Plans are nothing 這句話的涵意就是如此:計劃書本身是死的,但是思考周全後動態調整的計劃能力才是關鍵點。

預估能力不重要,也根本不用花很大的心力提升。 畢竟提升預測這件事有極限不說,就算真能提升到70% 80%的預估準確度吧,總還是有一定狀況會不準。 只是不準時該怎麼處理,這才是關鍵。 畢竟如果有變異時,我們如果無法發現,或是無法掌握,我們自然就無法重新計劃,那就算這不準確度只有10%、 5%、 3%、甚至1%,狀態都可能變得很嚴重。 意思是說,就算是再老手的登山者,只要有一次迷路卻無法查覺時,那就夠慘了,那一次就夠讓他暴屍山野;所以帶著地圖,畫出合理的行走路線,推估路程的大致時間,並在過程中不斷驗證自己走的是不是正確,是很基本的做法。 當然,過程中可能超前可能落後、更可能走偏,但只要自己知道這些可能性,並預想萬一發生時該怎麼辦,那接下來就可以僅是觀察以及調整步伐(PS 調整步伐就是planning了)。 所以,與其多花時間在預估上,還不如把時間花在「該怎麼辦」的規畫上。

預估不準本來就是正常的,這不用太在意,只需要去了解原來的前提假設為何,原始的評估依據是甚麼。 如果有學到甚麼東西下次可用,那當然希望能記錄,並希望下次能考慮到這樣的事情提升預估性;但若只是拿著幾乎等同於猜測的數字來當成執行的聖經,甚至拿個位數的誤差來責備任何人,那就失之偏頗了。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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