專案管理書摘:為何產品專案會失敗?團隊一開始就該避免的十個經典地雷

專案管理書摘:為何產品專案會失敗?團隊一開始就該避免的十個經典地雷

【為什麼大人學要選這篇文章給你】

大人學創辦時,因為Joe和Bryan都是工程師出身,所以在創業初期,最重視的是產品本身。但是沒有太久就發現,產品好固然重要,但沒人理解終究是不行的。

如果你只是專案經理,你很可能希望逐步開始負責一個獨立的產品。但要負責產品,對於產品的需求掌握、對於產品的開發計畫、對於產品上市後的行銷想法,其實缺一不可。所以,你得有能力根據需求設計規格、市場分析、產品界定、開發流程、以及制定行銷策略。有很多事情得會,得開始架構概念,或許你也得把袖子一捲,就自己做起來。

這次選的文章,是從一本基礎書《產品專案管理全書》裡精選出來的,這位作者是矽谷炙手可熱的產品經理,協助過全球各大科技公司的產品開發流程,看過的各種怪獸級產品開發問題更是不計其數。這篇要講的是,開發產品時,應該避開的十個地雷,透過他的文章,一起來加強並完備關於產品專案的想法。

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本文開始:

我們從許多產品上市失敗的根本原因談起吧。世界各地的公司,不分大小,基本上都採取同樣的運作方式。這種運作方式跟世界上最卓越的公司截然不同。我先提醒各位,這裡的討論可能讓人有點洩氣,尤其剛好踩到痛處的時候,可能會讓你更加難過。萬一真的被我說中了,請忍耐一下,容我把話說完。下圖顯示,多數公司一直用來打造產品的流程。我暫時不發表評論,先說明整個流程:


 
你可以看到,一切從創意開始。在大多數公司中,創意來自內部(高管、重要的利害關係人、或業主)或外部(當前或潛在客戶)。無論創意來自何處,公司裡總有很多事情需要我們去完成。多數公司想把那些創意列為路徑圖中的優先要務,他們這樣做主要基於二種原因。首先,他們希望產品團隊先做最重要的事情;再者,他們想要預測什麼時候可以大功告成。

為此,公司往往會開某種形式的季度或年度計畫會議。在會議上,領導者會思考、討論那些創意,協議出產品路徑圖。但是為了把某個創意列為優先要務,他們必須先為每個創意提出「商業論證」(business case)。有些公司要求提出正式的商業論證,有些只要求非正式的論證,但無論正式或非正式,總之公司想知道的是2 件事:

1.這個創意可以賺多少錢或創造多少價值?
2.需要投入多少成本或時間?

接著,公司再利用獲得資訊,規畫下一季或下一年的路徑圖。在這個時點,產品和技術組織通常有既定的運作順序,他們會按事情的輕重緩急來處理待辦事項。一旦公司把某個創意列為首要之務,接下來的第一件事,就是由產品經理跟利害關係人溝通這個創意,為創意增添具體的內容,得出一套「需求」(requirements)。

那套需求可能是用戶需求,或者更像是一套功能規格。目的是為了跟設計師和工程師溝通「需要打造什麼產品」。收集了需求以後,公司就會要求用戶體驗設計團隊(假設公司有這種團隊)提供互動設計、視覺設計,如果是實體裝置的話,也需要提供工業設計。最後,他們把需求和設計規格傳給工程師,「敏捷開發」通常是在這時加入。工程師通常會把工作拆解成一系列「反覆循環」(Iteration)(又譯「迭代循環」)──在Scrum開發中稱為「衝刺」(sprint)。所以,這可能需要1 到3 次衝刺才能開發出產品。

品保測試(QA testing)最好也是衝刺的一部分,如果不是,那麼品保團隊需要做一些測試,以確保新產品的運作如廣告宣傳一般,不會產生其他問題(所謂的「迴歸」〔regression〕)。通過品保測試後,終於可以提供新產品給客戶使用了(所謂的「部署」)。

我第一次接觸這些公司時,不分大小,他們大多以此運作,而且運作很多年了。但這些公司會經常抱怨缺乏創新,還有從創意發想到實際產品交付的時間拖得很長。你可能也發現了,這邊雖然提到敏捷開發,如今多數人也宣稱採用這種方式運作,但是剛剛的描述明明就是瀑布式(waterfall)開發流程。持平來講,工程師確實在上述瀑布式情境中,盡量做到敏捷開發。

—雖然多數人宣稱採用敏捷開發,但是工作場景明明就是瀑布式開發流程。

也就是說,多數團隊大多這樣運作,但為什麼卻成了問題產生的罪魁禍首呢?現在我們從整體來看,就可以清楚看出為什麼這種常見做法往往導致多數產品失敗了。在下面的列表中,我列出這種運作方式的10 大問題。切記,這10 個問題都很嚴重,任一個問題都有可能導致團隊脫軌。而且,很多公司不只有一個問題,甚至還集滿了10個問題:

問題1. 從創意的源頭開始看起
這個模型促成「銷售導向的產品」及「利害關係人導向的產品」。後面會詳細說明這個主題,這裡我只說明,這不是最好的創意來源。這種方法衍生的另一個後果是,團隊缺乏授權。在這種模式中,產品團隊只是一種配套編制,他們是僱傭兵。

問題2. 檢視這些商業論證的致命缺點
其實我很贊成提出商業論證,尤其是需要大額投資的創意時。不過,在這個階段,多數公司提出商業論證,以便為路徑圖制訂優先順序的方式實在很荒謬,原因如下:還記得前面提過商業論證的兩個關鍵嗎?這個創意能賺多少錢,以及要花多少成本?但是,在這個階段,冷酷的真相是,每個人對這兩個關鍵數據都一無所知。事實上,你根本不可能知道。

我們不可能知道會賺多少錢,因為這完全取決於最後的成品有多好。如果產品團隊做得很好,產品可能一炮而紅,改變公司的命運。然而,現實是,許多產品創意測試後變得毫無價值,這絕對不是誇示法,它們是真的落到一文不值(我們從A/B 測試中得知這點)。產品開發的一大課題,在於知道什麼是我們無法知道的事情。在這個階段,我們根本不可能知道這個產品可以帶來多少獲利。

同樣的,我們也不知道打造這個產品的成本是多少。在不知道實際的方案下,工程部門很難預估這些數字。在這個階段,多數經驗豐富的工程師甚至會拒絕給出估計值,但有些人會被迫給出類似T 恤尺寸的折衷答案——只要告訴我們這是「小號、中號、大號,或特大號」就好。因為公司高層真的想要那些排好優先順序的路徑圖。為此,他們需要某種系統來評估這些創意想法,於是大家只好跟著玩「商業論證」的遊戲。

問題3. 問題從公司對產品路徑圖
產品路徑圖(product roadmap) 一頭熱的時候,多年來我看過無數的路徑圖,絕大多數的路徑圖基本上是按優先順序來排列功能和專案。行銷部門需要那份圖推出宣傳活動,業務部門需要那份圖招攬客戶,另外還有人希望產品結合PayPal 付費功能⋯⋯總之,大概就是這種狀況。但問題就出在這裡,或許也是最大的問題點。我稱為「產品的2 個麻煩真相」。

第一個真相是,至少有一半的創意想法是行不通的。一個創意想法行不通的原因很多,最常見的原因是,顧客對那個概念沒什麼興趣,所以他們不想用。有時顧客可能想用,但試過以後覺得,產品太複雜不值得費神使用,於是他們又決定不用了。還有可能是顧客喜歡產品,但公司後來發現打造產品需要投入的成本比原本預期得多,沒有時間和財力去開發產品。所以,我可以跟你保證,路徑圖上至少有一半的創意想法不會如願實現(順道一提,真正優秀的團隊認為,至少有四分之三的創意想法不會如願奏效。)

如果這還不夠糟,我們來看第二個麻煩真相:即使某個創意想法證實有潛力,通常仍然需要經過多次反覆循環,才能把概念的實踐提升到一個境界,讓它足以提供必要的商業價值,我們稱為及時變現(time to money)。關於產品,我學到最重要的一件事是,無論你多聰明,都無法逃避這些麻煩的真相。我有幸與許多真正優秀的產品團隊合作。他們之所以成功,關鍵在於他們因應這些真相的方式與其他人不同。

——思考產品時的第一個現實是,至少有一半的創意是行不通的。

問題4. 接著思考這個模型中產品管理的角色
事實上,我們不會把上述場景中產品管理的角色稱為產品管理──這其實是種專案管理的形式。在這個模型中,這角色主要是為工程師收集需求及記錄需求。目前,且容我先指出問題所在:這跟現代的科技產品管理根本完全相反。

問題5. 設計師的角色也遇到同樣狀況
產品開發到最後才把設計師找進來,以致於產品無法獲得設計的實質價值,最後只能做「幫豬上口紅」之類的表面粉飾工作。傷害早已造成,最後才塗抹表面掩飾亂象。用戶體驗設計師知道這不是好事,但他們只能儘量讓表面看起來很好、有一致性。

問題6. 錯失的最大良機是太晚讓工程部門加入流程
如果你只是把工程師當成寫程式的工具,只會獲得他們的一半價值。產品開發的一個小秘密是,工程師通常是最好的創新來源,但公司並未讓他們參與開發的流程。

問題7. 敏捷開發的原則和關鍵效益也太晚納入
如此使用敏捷方法的團隊,可能只得到20%的敏捷價值及潛力。你看到的只是最後的「敏捷交付」,但整個組織和環境都不是敏捷的開發模式。

問題8. 整個流程過於專案導向(project -centric)
公司通常透過組織為專案提供資金、配置人力,以及推動專案的運作。可惜的是,專案其實是產出(output),但產品完全是看結果(outcome)。這種流程可能會促成一些爹不疼、娘不愛的孤兒專案。沒錯,最後產品確實推出了,但是沒達到目標,那為什麼要白忙一場呢?總之,這是個嚴重的問題,也不是開發產品的方式。

問題9. 瀑布式流程的缺陷
瀑布式流程的最大缺陷是,把所有的風險集中到最後,這表示顧客驗證(customer validation)太遲了。精實方法的關鍵原則是減少浪費。當你設計、建造、測試、部署某個功能或產品後,才發現那個東西根本不需要,這可說是最嚴重的浪費。諷刺的是,很多團隊認為他們運用了精實原則,但實際上卻採用我剛剛描述的基本流程。我說:「你們這是以成本最貴、速度最慢的方法來測試創意想法。」

問題10. 沒有計算機會成本的損失
最後,當我們忙著投入流程,浪費時間和金錢時,我們最大的損失通常是組織原本能做及該做、卻沒做的機會成本,那些投入的時間或金錢再也無法挽回。這也難怪,很多公司投入那麼多時間和金錢,但得到的報酬卻少之又少。我之前提醒過大家,這些問題說來令人洩氣,但如果你的公司真的如此運作,那麼,深入了解公司為什麼需要改變運作方式就非常重要。幸好,我可以跟各位保證,優秀的團隊不是以我剛剛描述的方式運作。

——無論投入多少時間和金錢,錯誤的產品管理流程會讓公司報酬不成正比。


本文摘自商業周刊出版的《矽谷最夯‧產品專案管理全書:專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品

書籍封面圖片提供:商業周刊出版

本文封面引用自華納兄弟電影之《哥吉拉II怪獸之王》劇照。

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