敏捷專案管理模式下,開發團隊成員能不能動態進出專案?

敏捷專案管理模式下,開發團隊成員能不能動態進出專案?

日前在為某企業進行敏捷式專案管理的導入輔導時,有位同仁這樣問我,「老師,敏捷開發團隊的成員,從頭到尾都不能換人嗎?譬如,臨時加人進來,或有人完成工作後就離開,去做其他專案的事?」

「你為什麼會想在要這樣做呢?」

「因為有的人比較熟悉這個衝刺要做的任務,有的人比較熟悉下個衝刺的任務,這樣安排不是可以讓他們工作得更有效率嗎?」

關於這個問題,我會說,方法沒有絕對正確或錯誤,只有「適合」與「不適合」,或是「有效」和「無效」。

 

因應異動的協同作業失效

相信大家都很熟悉,在傳統式專案管理模式下,團隊成員之間的合作是傾向於詳細分工的,也因此,多數人就會理所當然地認為,顧好自己的工作就好,不太有人會主動去了解他人的工作狀況。

如果說,專案工作真的能夠被100%地完整周延考量,也能被100%地切割得一清二楚分派給不同的人做,那麼,這樣的做法當然也不會有什麼問題。問題就在於,這種 100% 是不可能達得到的(至少我的經驗是這樣)。

正因如此,當某人的工作內容有異動時,他人的工作理應也會受到程度不一的影響,可是,在傳統式專案管理模式下,受到異動影響的雙方或多方當事人,他們自己卻不知道會有這種影響,因此也就不會去適當地因應這個異動。這種情況常常在最後整合測試階段,甚至是出貨以後,才會被暴露出來,而通常此刻已為時已晚。

上述這種團隊成員間欠缺及時有效溝通協調的現象,我稱之為「協同作業失效」,而這正是敏捷方法擅長解決的問題之一。

協同作業失效不僅會讓問題潛伏更久,造成更多、更嚴重的品質瑕疵,也會因此而造成團隊成員之間更多、更嚴重的無謂衝突。因為,大家在最後階段的緊迫時間壓力下,甚至是專案已開始延誤的情況下,加上長期加班趕工,身心俱疲,會更難以心平氣和地溝通協調合作。

解決上述問題的辦法其實也不難,透過團隊成員間的密集有效面對面溝通,把小問題及早曝光加以應對,這樣就能避免日積月累出眾多不良副作用,最後才一次大爆發。要做到這點,團隊成員就不能夠來來去去太頻繁,因為這樣就無法建立必要的團隊合作默契和良好情感。

 

分工與備援的兩難

團隊成員之間的過度詳細分工,還會衍生出另一個問題,那就是「工作無法獲得充足的備援人力。」

在傳統式專案管理模式下,我們經常會聽到這樣的說法,「某某某今天請假,所以沒人知道他的工作狀態…」、「因為人力吃緊,所以某某某的工作沒有其他人知道該怎麼做…」凡此種種,都在在凸顯出「工作缺乏充足備援人力」的問題。

在傳統式專案管理模式下,我們常常看到,一旦某位成員生病、請假,或離職,他/她的工作就會停擺(或至少停擺好一陣子),沒人能備援,其他相關合作夥伴的工作也會遭受阻礙,專案進度因此大受影響,這些都是因為,「平時」就沒人去適度了解該成員的工作內容所造成的。

敏捷方法鼓勵團隊成員多學習、了解其他夥伴們的工作和職能,盡可能地讓每一位成員都能有第二專長職能,這樣隊上的任何成員就都有人可以備援補位,成員異動所造成的諸多問題和衝擊也就能降到最低。

這樣做還有另外一個好處,那就是,任何工作都將不再受限於單一個人的智慧,而會有其他人可以共同設計,思慮將更為周延。這當然得付出點代價,那就是,每個人都得多花些時間在學習第二專長之上,而且,在專案人力上,組織也要給的充裕些。

 

建議

回到學員提問的問題,如果說,整個專案所需的團隊成員,平時就已經很熟絡,默契良好,其實這個團隊已經滿足了許多敏捷方法要求的施行要素,人員在衝刺(Sprint)的交替之際進出替換,個人認為並無不妥,只要新進到這個衝刺的人能真正落實「只專注在此一專案」。

然而,這種做法在「工作的備援人力」上依舊是個問題。因為臨時加入本衝刺的成員,可能下個衝刺就離開專案了,這麼一來,這個成員是不可能有動機去了解和學習其他夥伴們的專長的。

關於這一點,我的建議是,視專案特性與人員能力,開發團隊成員至少要在團隊內待滿兩到三個月,中間不要有異動,這段時間大概可以讓每位成員培養出初級到中級的第二專長,或許這樣就可以稍解「工作備援人力」的問題。

敏捷方法的設計框架很簡單,簡單到很多組織在導入的時候會誤判形勢,過於輕敵,以為隨便自己試試就能成功對付既有的專案管理問題。然而,就我授課與輔導的經驗而言,一點也不然。

如果沒有掌握到敏捷方法的原始設計精神和理念,並結合組織的各種現況去正確調校,要把敏捷方法施行得宜,獲臻明顯成效,其實,一點也不容易。

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原文轉貼自:威廉網紙(原文標題:敏捷專案管理模式下,開發團隊成員能不能動態進出專案?)

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盧鄭麟 William Lu

盧老師曾任HTC軟體專案經理團隊主管,掌管上百個智慧型手機軟體專案(包含全球首款WiMAX 4G手機),總出貨量超過 1,500 萬支。亦曾於趨勢科技、友立資訊、華康科技、文生真空科技等企業擔任研發部門主管、產品經理,以及總經理室協理等職務,領導軟體研發團隊與管理專案之實務經歷超過20年。 盧老師在教學上善於利用遊戲化教學,將真實情境轉換為模擬個案,引導學員透過動手實作來學習管理知識。授課經驗包含兩岸多家知名企業,例如台達電子、華碩電腦、揚智科技(台北/上海/珠海)、久元電子、飛宏科技、宜鼎國際、精技電腦、震旦集團、南僑集團 (上海)、杏輝醫藥集團、新北市政府等。

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