1-12, 所謂「無法量化」的進度...

- 續前文 - 禮拜一回到辦公室，Alex馬上召集幾個幕僚一起開會。 他把周末烤肉時發現的問題講給大家聽：「我在周末仔細看了Eric的報告，發現參考價值很低。 他的報告最少有兩個問題。」 他看了看大家後緩緩說道：「首先，當他把人力薪資跟元件的材料都換成錢來看時，這裡似乎產生一個大盲點。 你們想，材料的費用多貴啊，跟薪水相比根本不成比例。 這樣比起來，一些要花很多時間的勞力工作的重要性反而被蓋掉了，變成進度重點都在元件材料的購買上。 就好像去大賣場買台冷氣，假設分成冷氣本體的錢、運費、還有安裝費。 若付了冷氣的錢就認定95%完成，那不就荒謬了嗎？ 實際上

1-11, 實獲值，其實是騙人的東西吧?

上次說到Eric做了一份實獲值的報告。 從這報告看來進度似乎並不壞，尤其Eric本人也多次強調希望案子能進行下去，所以理論上Alex好像應該批准讓案子繼續走下去。 可是呢，拿著Eric給的Excel報告Alex是看了又看，總覺得有哪裡怪怪的。 繼續走當然不是壞事，可是萬一因此決策錯誤公司可要賠一大筆錢，自己搞不好還會因此丟官。 也因此，他一整天始終拿不定主意是否該批准讓案子繼續。 晚上回了家，Alex也還放不下這件事情，因此吃晚飯時氣氛並不怎麼熱絡。 Alex老婆想著要轉移一下他的注意力，於是開口說到：「兒子明天可是要放暑假回來了呢！ 可真好久沒看到他

1-10, 艾瑞克的詭計

前情提要 在經歷了風災之後，Eric很幸運的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱，到底遭受天災意外的專案是該停止還是該繼續。 Alex得要在十天內做出決定。 照Alex初步的評估來看，繼續似乎是個好主意。 因為按照Eric的說法，預計花費300萬，目前卻才花了280萬。 這聽起來狀況應該還不錯啊，這樣搞不好案子做完沒有花到原來預估的1000萬的成本。 這樣不是還可以賺更多嗎？ 畢竟目前若停止合約，立刻要損失150萬。 但若繼續下去，最後順利做完的話約有200萬的利潤，這筆錢扣掉修復的錢(150萬)，還可以小賺個50萬；如果請廠商趕工，扣

1-9, 實獲值之專案進行中的警示

之前提到，我們可以把專案的進度，以金額權重的方式轉化成三條線。 分別是Planned Value (計劃值)、Actual Cost(實際花費)、以及Earned Value(實獲得值)。 這三條線會告訴我們包含了專案時程、成本、範疇的總進度狀況。  

1-8, 三條線的秘密

上次提到，在專案規劃完成時，我們可把整個專案累積的資源耗用繪製成一條曲線。 這條曲線稱為S-curve，也稱之為Planned Value；是專案的「計劃累積耗用量」。 而這條曲線，不單只是成本的展現，還包含了時程資訊。 畢竟花多少錢是跟著工作在何時發生而決定；也因此，當專案中任何工作的開始時間、完成時間、或是延續時間有調整下，那這曲線會跟著產生變化。 而工作有多少、該做哪些工作，又跟著專案的範疇而變化(只漆書房跟還要漆客廳的工作量一定不同)，所以曲線其實也還包含了範疇的資訊在其中。 也因此，我們稱這條曲線是同時包含了範疇、時程、與成本在其中的一條進度評

1-7, 松香水啟示之實獲值初探

在繼續故事之前，我們先花點時間說明一下前篇(松香水的啟示)所談概念的學理意義，以確保後面邪惡的情節出現時，大家都能看得懂。 在松香水的啟示一文中，我們提到一個常見的迷思。 就是當評估進度時，有時候會謬誤的拿「預定花費」跟「實際花費」來相比。 比方說在Eric的例子裡，會覺得現在若應該花300萬，只花了280萬好像是好事；但是這其實是毫不相關的兩個數值，根本不能也不該拿來比較。 當我們透過Alex刷油漆的例子就可以明顯的看出，預計耗用跟實際耗用的比較是完全沒有意義的。 Alex並不是油漆用得少，而是因為進度落後以至於沒有用到這麼多油漆，才會讓實際低於預計

1-6, 松香水的啟示

在經歷了風災之後，Eric很幸運(？)的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱到底遭受天災意外的專案是該停止還是繼續；而現在呢，Alex得要在十天內迅速做出決定。 目前照Alex初步的評估來看，繼續合約或許是最好的主意。 畢竟目前若停止合約，立刻要損失150萬；但若繼續下去，最後順利做完的話約有200萬的利潤。 這筆錢扣掉修復的錢(150萬)，還可以小賺個50萬；如果請廠商趕工，扣掉30萬也還能小小小賺個20萬。 唯一的兩個風險在於，萬一到時候Delay太多損失超過150萬，那就虧大了；再不然萬一之後才發現根本修復不回來或是做不