公司明明有管理,為什麼還是一團亂?先搞清楚你的組織類型,以免誤入管理盲區

公司明明有管理,為什麼還是一團亂?先搞清楚你的組織類型,以免誤入管理盲區

這十幾年來,我觀察過許多企業在專案管理上的重大發展,也跟許多企業經營主管聊過,常被問到這些問題:

  • 好奇怪,我們公司都是主管親自在看專案,也有定期的專案檢討報告,但專案還是會一直Delay?
  • 我們公司也有PM,甚至公司還花錢培訓了幾位PMP,不知道為什麼專案還是會發生問題,讓所有人疲於奔命,處理問題或客訴。
  • 我們是不是該學學國外成立個PMO,讓專案可以被集中管理,就可以提升專案的效率?


是否你也曾有這樣的疑問呢?其實上面的大哉問,還有非常多值得探討的面向,我之後會再拆解成幾個主題與大家分享。今天,我想先聚焦在各種「組織類型」上,聊聊我多年在企業中觀察到的,這幾類組織可辨識的特徵,以及其關鍵問題:


1.土法煉鋼型:
特徵:你的公司有很多救火英雄。

如果公司還沒有意識到,或者是還不確定可以怎麼管理,通常也還沒有專案管理的SOP,更沒有系統化的監控辦法,導致在專案的執行方法,大部份都是土法煉鋼:過去怎麼做,現在就怎麼做,前人怎麼做,跟著做就不會出錯。

這樣的公司,表面上常一派合諧,但總是有一群人專門負責救火,這群人非常高壓而疲憊,卻是公司的骨幹成員,這不難理解,因為他們替公司解決問題的價值顯而易見。

所以,為了讓他們持續解決層出不窮的問題,通常從公司裡得到關鍵職位,並且績效評估比較好的也是這群人。雖然大家都知道預防勝於治療的道理,但是當公司的主要關鍵職能都是救火隊長在擔當時,因為不停疲於奔命,就更難有時間和空間能好好規畫工作。

2.偏重數字管理型:
特徵:公司可能有一些衡量工作成果的指標,你常常需要交很多的報告,開一堆的檢討會,然後公司有一群很會做PPT的人。但專案的問題仍多半發生在接近結案的時候,甚至無法順利結案的比例非常高。

當公司意識到專案管理對組織有幫助,會開始設定部分的「專案監管的辦法」與「量測指標」,通常這時期,大部分仍是「部門主管兼PM」來擔任監管的主要角色。

除了主管常一根蠟燭多頭燒之外,更關鍵的是制定出來的監控指標,是不是真的同時具有「能提早發現問題」、「客觀衡量」與「互相平衡」的要素。舉例說明:當老闆只看「專案如期率」的時候,可能專案的品質、客戶的滿意度,或者資源被過度浪費的問題就會變嚴重。

很可惜,常常我們得到的現實狀況是,專案在前期中期的指標都健康完美,但大多數的問題都壓在後半段才爆炸。就算有量測的指標,但團隊缺乏對管理目的的共同理解,更可怕的是,只依這些不夠平衡、不夠客觀的數字,簡化成單純的數字管理管理,甚至直接依此評量部門或團隊的績效,大家為了取得好的表現,專案的品質不僅無法提升,只專注在特定指標上。更可以想見,長久以往這樣隱惡揚善、粉飾太平的文化,會種下企業日漸衰弱的種子。

3.相信證照型:
特徵:組織有很多專職的PM,甚至一半以上都有PMP的證照,但不僅專案效率沒有明顯的改善,還有許多人和的問題。

因為前面兩項的問題,所以組織發現,「專案管理」其實因為部門不同,需要更專心投注專業甚至是獨立資源,來協助分身困難的主管們,處理跨組織的各種協調工作。因此,可能開始有專職PM的設立,甚至有些公司會鼓勵、支持、要求PM,還必需取得PMP的認證。組織心想:這下,總有專家可以帶回正確的專案管理認知和思維了吧!

這個類型的關鍵是:PM對於原本領域的專業加上專案管理專業知識的整合性落地能力,以及問題解決的能力是不是有被要求、驗收或建立起來,甚至這些PM在被只派這個工作時,是否建立了正確的認知心態了呢?

故事常常是這樣的:一直在痛苦煎熬中的團隊,突然發現有個叫「PM」的角色來救援,就像抓住一塊浮木,期待這傢伙能趕快帶大伙脫離苦海。事實上,我們必須面對的現實是,通常在好風好日的狀況下,不會有人莫名想花時間、花成本建立和訓練PM,這很容易理解,一般我們也多半都是傷到、痛到,才開始急著找醫生治療。因此,PM的正確認知是:你的工作絕對不是個「頂著『經理』頭銜的光環,自此之後能舒服待在辦公室,寫寫計畫書、做做PPT,開開會,就能自然達成目標」的狀態,事實通常相反,從你當PM的第一天,面臨到的多半是:團隊了無生趣,主管氣急敗壞,供應商慢條斯理,與此同時,客戶正準備來放火。

再加上,有些PM不知聽信哪聽來的偏方,還因為對PMBOK的精神一知半解,以為做了很多文件就是做了管理,時不時要求團隊頻繁開會、提交各種報告,那麼原本的狀況不僅沒有改善,蜜月期過後,反而會讓團隊認為PM是「不僅幫不上忙,根本只會製造干擾」的討厭鬼,更不要說能改善專案問題了。

人都不和,何以能夠協同處事?更別以為能創造績效了。


4.依賴組織解法型:
特徵:組織有一個單位叫PMO,大家覺得他們都是討厭鬼,沒有解決問題,還只會製造團隊的困擾,一天到晚要我們交報告,或對莫名的數字提出說明和檢討。

好吧,既然PM需要被賦權與賦能,然後專案又那麼多,那不如成立一個PMO來集中管理和訓練PM,並且扮演統籌公司的專案大總管好了, 可是,PMO的定位有好幾種:像是支持型、監管型、指示型、策略型……

若沒有依據實際組織的狀態定位清楚目前PMO的角色、在建立前就做好推廣,以及準備改革的巨大決心,也沒有事先準備工具、相關的配套機制甚至是對於績效通盤結合的考量,大者如:PMO與其他部門間的協作制衡、管理人才的選育用留,小者如:PM的升等績效參與程度、差旅假勤的決定權限,就立刻對PMO下了對組織專案改善的KPI。

事實上,PMO裡的主管都不會在案子的最前線,為了盡快展現績效,第一件事非常可能就是到處收集各種資料,甚至要求各個單位定期提供報表,結果搞得自己像東廠一樣,不要說合作,大家還避之唯恐不及。

PMO草創初期、根基未穩之下,大家只會先感覺到干擾(因為一直被要求要交各種數字、報告,或者開檢討會議),根本沒有人會喜歡被監控的感覺(本來可以隻手遮天或拖延不被發現的問題,擔心可能從此會上達天聽)。陽奉陰違還算好的,有些人會在看不見的地方暗潮洶湧,我甚至看過有公司聯合其他部門合組「受難聯盟」,暗地裡收集PMO的問題,故意給他們錯誤的資訊 ,輪流和老闆打小報告,一來希望破壞組織對PMO的信任基礎,待他們提出專案的問題時,讓老闆覺得其實根本是你們的資訊有問題、不客觀,不足以代表事實,最好讓PMO能夠運作不下去。這下場,自然就不用我說了……

其實以上的四個類別,並沒有先後順序,也沒有哪個是最好的辦法,完全基於企業在管理成熟度過程,每個階段所做出的不同的選擇。

以上的幾種現象,你中了幾個?

對了,之後的文章,會再繼續跟大家聊聊,若你正深陷其中我提到的現象,或者正考慮改善問題,有哪些可以在預防失敗,或補救或避免一直往坑裡掉的方法喔!
 

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李君婷

曾任鼎新電腦COSMOS事業部的總經理、兩岸PMO與組織成熟度建置召集人、台灣暨東南亞區流通CM事業部負責人,並分管產品、企業經營及系統顧問。同時在其事業部旗下負責監管的專案約有300個。君婷老師專案管理實務經驗超過18年,而且是PMP證照第四版的滿級分得主,並自2010開始講授PMP與認證相關課程超過1,000小時。

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