【專案管理書摘】關於利害關係人管理-集體開會,只會讓你的產品走向平庸

【專案管理書摘】關於利害關係人管理-集體開會,只會讓你的產品走向平庸

【為什麼大人學要選這篇文章給你】
專案執行中,利害關係人的管理,始終是個麻煩的問題:他們界定專案成功與否、他們管理資源,但他們也常常因為意見紛歧、或是需求變動,而導致產品走向平庸,甚至難產。
因此,有經驗的都知道,控制好利害關係人的需求,會是專案成敗的關鍵。但要如何在專案的初期,有效接觸利害關係人?又該如何了解這一堆人的不同想法?一個一個聊天,也太浪費時間了吧?
你或許會想,如果把有意見的人集中起來,透過會議一次簡報,不就好了嗎?這篇文章中正提到這個觀點:你以為最快的路,其實是最慢的。怎麼說呢?一起看下去吧!

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本文開始:

對許多產品經理來說,管理利害關係人可能是他們最討厭的任務。我也不想讓大家覺得這是件簡單的事,但這項任務通常可以大幅改善。首先,我們先看利害關係人是哪些人,接著看產品經理對這些利害關係人的職責是什麼。之後,我們再討論成功管理利害關係人的技術。

先定義利害關係人
在許多產品公司裡,幾乎每個人都覺得自己對產品有發言權。他們確實很在乎產品,通常對產品有很多想法──可能是來自於使用心得,或是從顧客那裡聽來的。不過,不管他們怎麼想,我們不會認為他們大多是利害關係人,他們只是整個社群的一部分──只是諸多產品意見的一個來源。想要判斷一個人算不算利害關係人,一種實用的做法是看他有沒有否決權,或他能不能阻止你推出產品上市。利害關係人通常包括:

  • 管理高層(執行長和行銷、業務、技術部門的領導者)
  • 事業合作夥伴(確保產品和業務一致)
  • 財務(確保產品符合公司的財務參數和商業模型)
  • 法務(確保你的提案合法)
  • 法規遵循(確保你的提案符合相關標準或政策)
  • 商業發展(確保你的提案不會違反現有合約或關係)

可能還有其他人,但總之大致是如此。

在新創公司中,利害關係人很少,因為公司規模很小,即使失敗了,損失有限。但是在大公司裡,很多人努力捍衛公司的大量資產。

不要埋頭打造產品
產品經理有責任理解各種利害關係人的考量和限制,並讓產品團隊知道這些資訊。你埋頭打造出對顧客有利的產品,等到審查會議上才發現產品不能上市,那對任何人都沒有好處。這種情況發生的頻率比你想的還高,每次發生這種事,公司對產品團隊都會失去一點信心。
不過,在了解每個利害關係人的限制和顧慮以外,如果你想要擁有推出最佳方案的自由,產品經理必須說服每個利害關係人相信他不僅了解問題,也會致力提出不僅對顧客有效,也對利害關係人可行的方案。而且,產品經理的做法必須真誠。我之所以強調這點是因為,如果利害關係人不相信產品經理會解決他們顧慮的問題,他們會使問題增溫或試圖介入掌控。

成功的策略:你以為最快的路,其實是最慢的
成功管理利害關係人,意指利害關係人尊重你和你的貢獻。他們相信你了解他們的顧慮,也會確保你的方案對他們有益,相信你會讓他們知道重要的決定或變化。最重要的是,會給你空間,讓你盡可能提出最好的解決方案,即使那些方案最終可能和他們最初設想的完全不同。

產品經理有責任理解各種利害關係人的考量和限制,並讓產品團隊知道。

與利害關係人培養這種關係並不難,但首先你必須先是稱職的產品經理。所謂稱職,尤其是指你對顧客、分析、技術、產業、特別是事業的深入了解。少了這種深入了解,他們就不會相信你(持平來說,他們也不該相信你)。我們之所以向組織展示這些知識,主要是為了公開分享學到的東西。有了這個基礎後,關鍵技術是跟利害關係人一對一交流,坐下來聆聽他的想法。對他說,你愈了解他的限制,就更能開發出愈好的方案。你應該對他們提出很多問題,保持心胸開放,開誠布公。

產品經理面對利害關係人時,常犯的一個錯誤是:等到方案打造出來後,才向利害關係人展示。有時會出問題,是因為產品經理並未清楚了解限制。這種情況發生時,不僅利害關係人感到失望,工程團隊對於要重新來過也會感到失望。所以,把方案列入產品待辦清單以前,一定要在產品探索流程中,先對關鍵的利害關係人扼要介紹你的方案。這是產品探索的關鍵之一。在探索中,你不僅要確保你的方案對顧客有價值,方便好用;對工程師來說切實可行;還要確保利害關係人支持你提議的方案。

另一個常見的大錯誤,是發生在最後產品經理的意見和利害關係人的意見相互對立時。這種情況下,利害關係人通常會勝出,因為他們通常比較資深,職級較高。不過,前面也多次討論到,扭轉局勢的關鍵是迅速做測試及收集一些證據。把討論從表達意見轉變成展現資料,公開分享從測試中得知的資訊。也許最後會發現,雙方的意見都不對。探索流程的設置,就是為了做那些測試。

重點是和利害關係人培養合作、相互尊重的個人關係。對多數公司來說,為了讓利害關係人知道最新狀況,以及獲得他們對新概念的意見,產品經理每週需要花2、3 個小時(跟每位關鍵的利害關係人開半小時的會議),我最喜歡的做法是某週和涉入最深的利害關係人共進午餐或喝咖啡。
許多產品經理告訴我,他們與不同的利害關係人做商業可行性測試的方式,是安排一場大型的集體會議,邀請所有的利害關係人參加。然後,產品經理在會中向他們展示團隊想打造的東西,通常是以PowerPoint 簡報的形式進行。

這樣做有兩個非常嚴重的問題,可能還會使你的職涯發展受限。首先,簡報非常不適合用來做商業可行性測試,原因在於簡報太模稜兩可了。行銷部門的領導者希望看到實際的產品設計。安全部門的領導者需要看到產品確切能做什麼。簡報都不適合做這些事情。相反的,高擬真的用戶原型則是理想的工具。除非是高擬真的原型獲得簽核,否則我會勸大公司的產品經理千萬不要相信任何東西的簽核。我看過太多次下面的悲劇:管理高層聽完簡報後答應開發,但是他們看到實際成品時,卻出現極度震驚、失望,甚至明顯動怒的反應。

第二個問題是,集體開會無法設計出卓越的產品。這種討論結果是一種委員會設計(design by committee),頂多只能得到平庸的結果。你應該跟每位利害關係人私下見面,讓他看高擬真的原型,並給他機會提出顧慮。這種方式聽起來可能很麻煩,但相信我,長遠來看,這樣做其實更省事、省時,也減少痛苦。最後要注意:在許多公司裡,一些利害關係人可能連產品的功能都不了解,有些人甚至會覺得產品威脅到他們的角色。你要敏銳地注意這些反應,可能需要花些時間說明產品的角色,以及科技產品公司如何運作、及其原因。

 

本文摘自商業周刊出版的《矽谷最夯‧產品專案管理全書:專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品》
書籍封面圖片提供:商業周刊出版
本文封面引用自華納兄弟電影之《哥吉拉II怪獸之王》劇照。

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