「老師，您覺得我需不需要定期把團隊打散，攪一攪比較好？」一位高階主管學員在課間休息時這樣提問。

這個問題違反了我多年來帶團隊的經驗和直覺，因此我好奇地回問，「您為什麼想要這樣做呢？」

「是這樣的，我看有些團隊一起工作到專案都快結束了，績效還是沒什麼大改善，所以才想說是不是打散一下試試。」

「那些專案大概都有多長的時間？」

「短的差不多３個月，長的差不多有一年，幾個團隊都有這樣的情形。」

一般人可能都會覺得，3到12個月的合作，團隊默契應該要有個樣子了，績效理應獲得明顯提升才是，可是，畢竟不同的人有不同的成長背景，加上專案的不同特性，所產生的變化組合，絕對遠遠超乎你的想像。

想讓團隊在這樣的複雜情況下，短期就要有好默契和績效，顯然不是件容易的事，我只能說，這種事，急不得。

高績效需要高默契

當遇上需要開刀的大病時，我們第一個想到的就是「找名醫」，至於這名醫要在哪家醫院幫你開刀，可能我們就比較沒這麼在乎。多數人的直覺認定是，「名醫」才是開刀成功與否的關鍵，而醫院則是其次。然而，事實上真是如此嗎？

國外有研究顯示，若以「病人死亡率」當作一個心臟外科手術醫師的績效衡量指標，同一位醫師的手術績效在不同醫院的表現，竟然是有相當差異的。而且，不論是在手術績效較差的地方開過多少刀，手術績效的改善就是追不上在其他績效好的地方，這份研究揭露了不同的團隊默契對於同一個人績效的重要影響。

我們知道，外科手術常會遇到一些臨時狀況，需要醫療團隊的即時應變處置，這不僅需要多樣的專業，也需要良好的團隊合作默契，以能在短時間內集中精力，穩健快速對付狀況，而這樣的團隊合作模式就很像一個敏捷式專案團隊，團隊績效不能只靠明星醫師。

日劇「派遣女醫 Doctor-X」中，外科名醫大門未知子若無高默契的麻醉師和其他團隊夥伴的配合，分秒必爭地跟死神拔河，就算她醫術再精湛，也一樣可能會失敗，就算沒失敗，也會弄得她灰頭土臉，驚險無比。

劇中大門未知子常把「我一定不會讓手術失敗」掛在嘴邊，這種高績效可不是隨便喊就有的。

雖然她自己早已具備豐富的臨床經驗，但她從不驕傲。她總是極為審慎地事先推演手術時可能出現的各種狀況，並做好所有可能的備案。當然，她更知道一起合作的團隊是可被信任的，包括專業和默契。這樣喊出來的「我一定不會讓手術失敗」，是真自信，是信念，不是驕傲，更不是吹牛。

高默契需要長時間

心理專家塔克曼所闡述的團隊建設模型包括，形成期（Forming）、風暴期（Storming）、規範期（Norming）、高績效期（Performing）、解散期（Adjourning）五個階段，就是一個高績效團隊從無到有、到不打不相識、到克制自制、到高默契高績效、到最後解散的必經演化過程，而這是需要時間來發展和磨合的。

敏捷方法的終極目標也是要打造一支高績效團隊，以共同高效完成一個專案或任務，而這支團隊同樣也逃不過塔克曼團隊建設模型中的每個階段，差別只在於，敏捷方法的框架可以幫團隊在跨過各個階段時能輕鬆一點，能快一點進到高績效期，並讓團隊維持在高績效期長久一些，不倒退回前個階段。光憑這點，就能讓領導管理者省掉不少的管理心力。

那麼，團隊的績效又該怎麼定義和衡量呢？在敏捷方法下，這件事情就變得很簡單，看專案燃盡圖、衝刺燃盡圖和衝刺速度變化圖就可以直接看出團隊績效變化。

不過，如果敏捷團隊的組成成員不斷地在變化，有人斷斷續續地進出團隊，那麼，別說是成員間的默契無法建立了，連團隊績效的比較基期也會被打亂，這樣是完全無法衡量團隊績效變化的。

別庸人自擾

那到底要多久才能讓一個團隊進到高績效期呢？我得坦白說，這沒有一個標準答案，更沒有公式可以計算。更何況，光是互相備援的人員輪調、人員離職的增補，以及臨時緊急狀況的人員調度等，這些就夠干擾團隊，夠妨礙團隊進入或維持在高績效期了，領導管理者，咱們就別再添亂了。

能讓團隊成員在一起多久，就讓他們在一起多久吧，就算是專案結束了，也還是盡量讓同一批人繼續合作下一個新專案吧。如果能讓他們自行組隊接案，那會更好，就是別再輕易地打散他們了。這樣run幾個專案下來，肯定能看到一些明顯變化的。

原文轉貼自：威廉網紙 ( 原文標題 ：敏捷團隊遲遲無法高績效，大風到底吹不吹？)