為什麼團隊總是對目標無感?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色

為什麼團隊總是對目標無感?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色

今天想跟大家分享,在「偏向數字管理型」(定義是:公司大部分的管理決策與績效給定,都是依各部門被頒定的「指標達成狀況」為判定,或簡稱為KPI導向)的組織類型中,主管或PM可以做點什麼,讓團隊可以更有效率的達成目標。

連續忙碌了好些日子,好不容易在找了個安靜遠離市區的餐廳享受慢食。剛坐下十分鐘,隔壁桌就來了兩位身著套裝,看起來是主管的女生。等菜的空檔,我「不得已」聽到了隔壁桌的事,因為那裡太安靜了啊。

A:「妳們最近狀況還好嗎?」
B:「糟透了,一堆專案上不了線,然後又逢五月離職潮,人一直離職,客訴一堆。」
A:「如果是人的問題好解決,勤勞多找一點人就是了」
B:「唉,妳不懂,我們最近真的很勤勞的去其他公司挖了很多人來……(她唸了幾個公司的名稱,居然還包括我的前東家,我心想還好不是喵星人,要不然我這忍不住豎直耳朵的行為,馬上就會被對方發現),新人舊人的問題參雜在一起。新人要花時間帶,這我有心理準備,但公司今年年初有些新的制度改變,結果好像都變成是我自己一個人的事……」
A:「為什麼?妳就交辦下去啊!」
B:「會議開了不少,該說的我口水都說乾了,大家不知道真笨還是裝傻?總之,現在就是我一個人扛啦!」]

之後是一連串blah blah blah長達一個小時的工作苦水和哀嘆,這些就省略了。

嗯哼,從她們的對話中,我猜這兩人任職的公司超過一定規模,而且條件和待遇應該不錯,畢竟能夠同時擁有數百項專案的公司,肯定實力強大。人走了,也才能立刻從其他公司挖人補足。

不過,以我多年的觀察:補充「人數」,常常不是把事情做好的關鍵,如何讓現有的團隊擁有「團隊的目標共識」而從現有的團隊提升效率才是。「團隊的目標共識」看起來虛幻,其實非常倚賴主管對團隊的「目標說明能力」。

比如:大多數「數字管理型」的企業都是將公司的策略與目標從高階、中階到基層主管,一層一層的向下布達,但絕大多數的中間主管,往往只扮演了傳聲筒的角色,而忽略了更重要「說明目標」的責任。

■例如,老闆今年給公司的大目標:應收帳款要降低20%

A君和B君都是中階部門主管,直接帶領約10人的工程師團隊,部門同時有30項專案在執行。在半年度的部門會議上,

A君跟團隊說:「昨天開主管會議時,老闆要求我們今年要把應收帳款快速收回來,所以請大家今年要多多努力囉。」

B君是這樣說的:「老闆要求我們今年應收帳款要降低20%,我們部門今年要力拚的目標是『專案的如期率必須提升20%』,也就是請各位必須對自己承諾的交期負責

「過往的不如期,造成我們必須賠償客人的商業損失,因為客人的不滿意,造成要處理大量客訴。更重要的是,有17%的尾款都無法如期收回,不只卡住公司的現金流,也造成大家已經很忙了,還要花時間處理客訴,和增加追款的工作負擔,我希望可以幫助大家更多時間專注在自己的專業工作中。

「所以,請在兼顧『專案的品質』與『客戶滿意度』的狀況下,透過實現我們的結案承諾,把貨款如期收回來。當然,這些如期收回來的貨款,我們會按月公告大家的戰績,並提撥10%做為大家季度的獎金。自己的獎金,我們靠自己努力賺。

「大家有沒有什麼需要提出來討論的呢?」

這兩位主管的傳達,各位有什麼不同的感受呢?

A君簡單扼要的扮演了傳聲筒的角色,但他的工程師團隊可能滿臉黑人問號。

B君雖然囉嗦了點,但是卻讓團隊更加明確聚焦在常下必需達成的關鍵目標。

其實,關鍵不在於「話術」如何說,更重要的是,這些過程,都在對團隊示範主管自己心裡的價值觀

在對團隊說明目標前,必須要做好準備,我會用「一個前提」以及「一個公式」分享給大家。

■一個前提:不管是公司,還是老闆的意思,都是我的意思

你得表達對這個目標的完全的理解與認同。可是「如果我也不是那麼認同,怎麼辦?」

那是身為主管或PM的你在領目標時,就該釐清、論證、爭取的責任,若主管自己也沒有完全理解,就轉頭丟給團隊,這就犯了和A君相同的「管理上的怠惰」。

其實團隊比我們想像的還要敏感,主管心裡不認同,就算再怎麼包裝話術,團隊絕對會感覺到:「我主管好像都不認同這件事了,那我也就只要應付就好吧!」更可怕的是,有些主管會直接告訴團隊:「大家辛苦了,但我也沒辦法,這是老闆的要求,我也認為超不合理的……拜託,又不是我們能做到的?」

這種管理怠惰型的主管或PM,不僅沒有增加對團隊的同理感,反而顯示出自己的能力不足,反而會讓團隊失去對你的信任,有機會就想離開。

在前提確認了之後,在你正式對團隊布達前,請先用這個公式,來檢視自己是否真的準備好了?

■一個公式四個要素:

1.展開成部門成果目標+2.原因+3.不能犧牲的關鍵+4.對團隊的好處

@拆解或轉換成部門目標

首先,主管在傳達前的主要任務是:拆解或轉換成部門目標。

雖然坊間很多在談團隊組建、目標管理的書中,提到的都是「先建立團隊對於公司的信任,以及大目標與願景的強烈共識….」,但血淋淋的職場現實是,大部份的基層員工,多半認為「願景只是塊看不到,吃不到的大餅。」反而更在乎,自己能得到什麼回饋和好處。

主要是因為在一般員工面對「營收成長20%」這樣巨大的目標時,心裡想的:「這不是我夠認真努力就能做到的吧?它應該是業務或市場或XXOO其他部門的任務。我還是先把我自己的分內工作做好,平安度過每一天更重要。」

目標一旦缺乏與自己的關聯,那麼通常只剩下口號,沒有被達成的一天。

@不要只談數字

是我上課常常談的:「你衡量什麼,通常就『只』會得到什麼」。

例如:公司訂了「降低專案成本15%」的目標,或許這個目標很快被達成的原因,是靠著短縮對客戶的服務人力、省略對交付物品質的完整測試,這會團隊在首幾個月的績效都很漂亮,但最後不僅犧牲了最關鍵的「客戶滿意度」,還造成後面要處理客訴、修正已經上線的使用缺陷、彌補客戶損失,甚至要面臨商業訴訟帶來的可怕成本。

最後,來複習一下,B主管對團隊說明的一個前提,與一個公式。

B主管在部門會議上,
→1.展開成部門的成果目標
跟大家宣布,我們今年要力拚的目標是「專案的如期率」,只要各位努力達成承諾的交期,我們就能做到。

→2.原因:
(必須真誠傳達公司的痛點,最後與團隊產生關聯,千萬不能避重就輕只說:完全都是為了你們好,這會立馬被識破,而落於矯情)
主要是因為,過往太多的不如期造成客人的商業損失。因為客人的不滿意,造成大家要處理很多客訴……,不只卡住公司的現金流,造成大家已經很忙了,還要花時間處理客訴,和增加追款的工作負擔。

→3.不能犧牲的關鍵:
必須在保持專案的品質與客戶滿意度的狀況下,透過實現我們的結案承諾,把貨款如期收回來。

→4.對團隊的好處:
當然,這些如期收回來的貨款,我們會按月公告大家的戰績,並提撥10%做為大家季度獎金,我們自己的獎金,我們靠自己努力賺。
當然,我希望可以幫助大家更多時間專注在自己的專業工作中。

 

最後,我想提醒,請主管或PM必須重視再重視對部門或團隊「布達目標這件事,請務必做好了以上的準備。因為,團隊很可能只給你一次機會,若是沒有在第一時間說明清楚,後面發現不對勁,再怎麼補救說明,效果都不會太理想,不只聽起來像硬拗,還會讓團隊失去對你的信任。

你的團隊有多麼目標導向,取決於你有多強大的讓團隊精準理解並聚焦目標能力,這需要練習,更需要準備。做得到位,不僅能夠讓自己逃出自彈自唱的獨角戲舞台,且常能在數字管理型的組織裡閃閃發亮。

Photo by Steven Lelham on Unsplash

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