「要徑」在實務上是如何被應用的?

「要徑」在實務上是如何被應用的?

看完上一篇你應該感受到「要徑」對於專案時程的重要了。它的概念本質上就是生產線的「瓶頸」,幫助所有專案經理聚焦在最關鍵的任務,也就是要徑任務。

下個我們要探討的問題,就是在實務上我們要如何找出「要徑」?這裡我們不妨做個很簡單的算術練習。下圖是一個專案的邏輯網路圖,方塊代表任務,括號中的數字代表個別任務的天期,任務間的箭頭代表邏輯關係,你能否找出這個專案的要徑任務?

前面我們說過,「要徑」就是專案任務群中最長的一條路徑。在上圖中我們可以發現,從起始任務A一直到最終任務F,總共有三條路徑,分別是:A-B-E-F,A-C-F,以及A-D-F。我們把這三條路徑所耗費的天期分別累加,可以得到:

A-B-E-F:1+1+3+1=6天

A-C-F:1+2+1=4天

A-D-F:1+3+1=5天

最長的路徑是為期6天的A-B-E-F,所以這就是要徑了。它正好也是整個專案所需要的最短工期。

上面這個計算看起來非常簡單,但實務上我們很少透過手算方式去計算要徑。畢竟許多專案遠比這個範例要複雜得多,例如我曾為台灣高鐵的台中車站規劃過時程,至少超過15,000個任務,當中可能包含上百條不同的路徑,不太可能逐一手算,這種事情當然交給電腦軟體比較合理。

市面上有不少軟體都有要徑計算的功能,其中最具知名度的就是Microsoft出的Project軟體,其他像是Oracle公司的Primavera P6也在工程領域佔有一席之地。不過根據我的觀察,有部分使用這些軟體的朋友,由於對要徑的認識不清,也常常未能發揮軟體的最大功能,有時候只是借用這些軟體來畫甘特圖而已,真的是相當可惜!

不管手算還是使用軟體,我們一定要掌握要徑計算的「核心變數」,那就是「任務工期」與「邏輯關係」。

回頭看看剛剛的要徑範例,你是否發現,我們剛好只提供了這兩個變數,你就可以計算出整個專案的要徑呢?(任務方塊中的工期,以及任務之間的邏輯關係)

雖然這不是一本教你使用排程軟體的書,但也請你務必記得,未來有機會學習排程計算時,妥善地控制「任務工期」與「邏輯關係」,你就能精準地掌握要徑,並據此計算出專案的最短工期。相對地,這兩個參數如果少了任何一個,你就無法正確地計算出要徑了。

講完了要徑的計算,接下來跟各位談談在實務上我們是如何使用要徑來控管專案的。

規劃期:

專案開始之前,客戶或是老闆都會制訂一個專案期限(Deadline),這是他們心中「期望」完成的日期。但這個日期是否真的合理?真的有機會達成?就有賴於專案經理進行時程規劃(Project Scheduling)做為驗證。

假如客戶希望專案在100天之後完成,專案經理就會列出所有需要完成的任務,評估它們的「任務工期」與「邏輯關係」,輸入軟體進行計算。如果算出來要徑的長度是90天,那表示專案有機會提前在期限內完成,並擁有10天的專案緩衝(Project Buffer)。

但如計算出來發現要徑長度高達120天,這表示專案計畫無法滿足客戶的需求,這時候專案經理有這幾個選項:

  1. 準備充分的理由,說服客戶延後期限。這種方法稱作「工期展延」(Extension of Time, EOT)
  2. 試圖投入更多資源或是加班來縮短「要徑任務」的工期,讓專案有機會在期限內完成。此法稱作「工期壓縮」(Compression)
  3. 嘗試調整任務間的邏輯關係,將原本有先後順序的任務同時併行,藉此縮短專案工期。這種方式稱作「快速跟進」(Fast-tracking),但是代價是額外付出資源,也可能增加品質上的風險。
  4. 建議客戶減少部分任務(尤其是要徑任務)來所短時程。當然,這會影響到專案的範疇與最終產品的品質。

以上四種做法往往需要客戶與專案團隊間密集的溝通,做出最適當的取捨。最終的結論往往不只單一選項,而是多重選項之間的配套方案。但不論方案如何,最終新版本的專案期限一定得是客戶與專案團隊之間的共識。若只是單方面一廂情願定出的時程,專案過程中一定會衍生許多紛爭。

執行期:

剛剛提到過我在高鐵台中車站的規劃中包含了上萬的任務,讀者一定覺得驚訝,這麼多任務要如何有效控管?這時候就有賴於「要徑」來位專案經理「聚焦」了。

在上萬個任務中,其實真正的要徑任務只有幾百個,專案團隊只要把注意力集中在這數百個要徑任務中,就可以確保整個大局。此外,以高鐵台中站為例,整個施工期間大約兩年,專案團隊每兩周進行一次進度檢討與追蹤,在兩周的區間內,真正在執行中的要徑任務就更少了。這也可以看出要徑對於管理者有多麼重要!如果沒有要徑的觀念,這上萬個密密麻麻的任務還真的不知從何管起!

在提送給客戶或是主管的報告中,我們也會特別製作一種報告叫做「要徑進度表」。顧名思義,就是篩選出正在執行中的要徑任務,呈現其進度狀況給主管看,非要徑的任務都隱藏起來。大老闆們日理萬機,不太可以逐一檢視細節,只要確定要徑任務都如期進行,整個專案大概也就上軌道了!

但這裡也要補充一個觀念:要徑其實是會改變的!在專案執行的過程中,任務的實際工期會改變、任務邏輯關係會改變,有些時候原本不在要徑上的任務,因為不斷延誤,把原本的緩衝時間都用光了,最後也可能會「扶正」變成要徑。在實務上我們都會用排程軟體來計算這樣的改變,檢視有沒有新的要徑產生,如果有,便重新聚焦在這些要徑任務上!

結案期:

如果專案中某些任務是由客戶來負責,但後來是客戶自己延誤了,導致整個專案延誤,結果客戶還懲罰專案團隊,這樣就太不公平了。例如,某個業主聘請營造廠來蓋大樓,但業主遲遲沒有把設計細節或是偏好建材告訴營造廠,最後導致營造廠被迫延誤,這很顯然是業主的責任,這一定要能在時程中顯示出來,否則營造廠就會吃悶虧了!因此專業的執行團隊一定會在時程中,把客戶負責的任務,尤其是要徑任務,清楚地標注在時程計畫中。

到了專案結束時,大家往往會來算個總帳,這時候時程表就變成雙方的談判依據!如果專案實際完成時間比合約上的期限晚了10天,原本每延誤一天業主可以懲罰營造廠1萬元,但營造廠從要徑時程中證明,這10天的延誤有7天是客戶自己造成的,那麼營造廠就只要罰3萬元即可。

上面的例子常常出現在「工程仲裁」中,能掌握時程尤其掌握要徑的一方,往往能在這類談判中取得優勢。

總結來說,專案管理的大重點就是「時間」,而決定專案時間的關鍵就是「要徑」。因此對於所有成為專業PM的人來說,一定要把要徑的觀念搞清楚才行!

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