OKR到底該不該跟績效掛勾?

OKR到底該不該跟績效掛勾?

上回在開「目標與團隊績效管理」說明會的時候,有一家企業的HR代表問了我一個問題:「老師,我們公司每年都有調薪和績效獎金,書上都說,OKR不建議和績效掛勾,我們公司正在導入了OKR,那麼調薪和績效獎金,以後要依據什麼發放?」

我覺得這是一個非常好的問題。

當然,我可以一翻兩瞪眼地回答出非常理論基礎的說法:

「你們可以參考Google啊,他們就是XXOO這樣做的。」

為什麼大部分的書本和專家,都建議OKR不該跟績效掛勾?

原理是好的:因為OKR的原意,是在鼓勵組織裡「挑戰和創新型」的目標,如果直接掛勾了,那麼大多數的員工,就會因為恐懼失敗而降低了去挑戰的意願,甚至為了得到好的績效成果,而故意低設目標值。

但是,就我自己在帶領一個事業部,也必須負責組織策略、人員績效評核、也必須發獎金、調薪的經驗,我想說:「地球真的不是這樣轉動的。」

 

首先,最大的差異來自於「文化」,Google和YouTube這些引領地球人趨勢發展的大型企業,在選人、用人的策略和條件上,就非常的不同,因此這些企業當中的頂尖員工們,對於能夠做出更多創新,改變人類的新生活模式的工作,燃燒了旺盛的熱情之火,光是一個看似非常困難的專案,對他們就是一個莫大的動機和激勵。

我最常在上課時開玩笑講的是:「下面哪位主管可以很有自信的告訴我,你的大部分員工,對於極具挑戰困難的專案,充滿了爆炸性的熱情?」

我自己的經驗,在一般的中小企業文化中,最實質的激勵,常常是最關鍵的。

前IBM總裁Louis V. Gerstner說:「員工不會做你希望的,只會做你監督和檢查的。」

在管理的實境裡也的確是如此,大家會覺得老闆在乎的,一定會去檢查和考核;至於沒有查檢的,就應該是不重要的事吧!

所以我想說,OKR與績效掛勾這件事,不會是一個絕對 「該」或者「不該」這樣一個非黑即白的零合答案,而應該要依據組織不同的「文化」、「成熟度」、以及「階段性的任務」來做不同的規畫。

舉個例子:現階段,如果我們是一個非常仰賴業績收入才能生存的中小型公司,那麼,我就應該要替這種「關鍵維持型」的目標,訂定一個非常清楚的衡量標準,並且在評估我們組織的文化特性,加上對應且具有激勵效果的合理報酬機制。

OKR其實並不是一套企業目標管理的SOP或使用手冊,它只是個具有部分管理觀點的原則方法,成熟的管理者,必須要依據現實的條件,給予適度的裁適,尤其在尚不穩定的初期,實務上必須做到快速迭代、快速修調,才能替你的組織或部門真正的解決問題。

--------同場加映--------

目前市面上的目標管理、KPI與OKR相關課程,多半屬於理論講述外加一些國外知名企業的成功案例。但真正要在組織內落實,最大的困難點還是在實際執行上的細微know-how。除非講師本身有豐富多元的實作經驗,否則難免流於紙上談兵。

所以我和「大人學課程平台」合作,開了一堂關於OKR目標管理的課,我本身也曾擔任集團事業處的總經理,擁有豐富的OKR與KPI導入經驗。目標管理的概念本身不難,實務困難都在於,如何讓方法落實,並預防盲點,這也將是這堂課的內容主軸。如果你本身或者公司有相同困擾,很歡迎你一起在參與課程的同時,與我深入討論。

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