【菜鳥主管成長日記】知識經濟下性價比最高的管理方式!「教練式領導」為何重要、如何實踐?

【菜鳥主管成長日記】知識經濟下性價比最高的管理方式!「教練式領導」為何重要、如何實踐?

「Livia,你是我最暖心的後盾,無論遇到什麼樣的困難,都感覺有你在,你給了我很大的發揮空間和鼓勵,讓我成長非常多,很感謝你!」

在成功舉辦一場展會後,我收到了L傳給我的感謝訊息,頓時讓我感到很欣慰,長期緊繃的神經也得到一點舒緩,這是我開始執行「教練式領導」的第三個月,看來頗有成效。

自從空降到新公司擔任管理職,團隊的規模變成過往的六倍,負責的職能也更廣,我感到壓力劇增。更糟糕的是,我發現,以往的管理經驗似乎沒這麼管用了,我的精力總是不夠,沒辦法每個人都親力親為的溝通,甚至有些專業領域也並非我所擅長的,更別談給予指導,每天為團隊的事情疲於奔命,但整體的管理效果卻不佳,讓我心情非常沮喪。

這困境迫使我開始思考:是否能通過某種管理方式,將每個人的潛能釋放出來,幫助他們達到最佳狀態?

而這種管理方式就是企業管理中提到的「教練式領導」。

想到教練,我們會聯想到運動領域,比如健身教練、游泳教練或籃球教練等等。而「教練」一詞進入到企業管理當中,起源在1970年代,一位美國網球教練Timothy Gallwey,成功讓一位從來不會打網球,平時也沒在運動的中年婦女,在二十分鐘的訓練後,就能夠與他對打,這個創舉在當時風靡一時。

他是怎麼做到的呢?主要是因為教練能夠看見選手的盲點,並對症下藥的給予正確的引導,進而讓選手發揮出最佳表現。

在這裡我們要談到一個績效公式:

所以如果要提高績效,那我們可以通過「開發潛能」和「減少干擾」來實現,因此,教練型管理者會有以下特徵:

1. 關注下屬未來的可能性,而不是過去的錯誤。

2. 建立彼此信任的工作關係,運用有效的溝通方式和風格來引導。

3. 由內而外的激發下屬,而不是通過告知或直接教導。

4. 幫助下屬擺脫或是減少影響他的內心障礙。

5. 懂得什麼時候分享自身的知識和經驗,在什麼時候不需要分享。

教練式管理有什麼好處?

我們先來看看傳統的管理方式,存在兩種極端的風格,一端是專制,一端是放任,其中可以分成四種狀態:

1. 命令

方便快捷,給管理者掌控全局的感覺,但會導致下屬失去內驅力,不敢表現出來或提供回饋。當管理者在時,下屬會表示屈從,不在時,他們的表現就會不同,例如抱怨、消極怠工,甚至蓄意破壞等,並且在記憶上,也較難記住被告知的東西。

2. 說服

管理者試圖想要讓下屬聽從他的好主意,而下屬也聰明的知道不要挑戰他,看似民主,但實際未發揮作用,因為缺乏充分的雙向溝通與理解。

3. 討論

這是一種富有吸引力的管理方式,讓雙方都有參與感,但也可能消耗過多時間,導致關鍵決策時容易猶豫不決。

4. 放權

下屬若是被迫承擔責任,但非自己選擇如此,而管理者又未給予指導和資源,則會導致下屬責任感偏低,且有被遺棄的負面感受。

相較於傳統的管理方式,教練式管理處於一個完全不同的平面,下屬通過回應管理者的教練問題,開始意識到工作所需要採取的必要行動,在可預見成功的可能下,從而選擇主動承擔責任。 

而管理者通過傾聽下屬的回答,除了知道他的行動計畫外,還了解背後的思考,這會比直接告訴下屬如何去做,來得更能夠了解實際情況。

另外,由於教練對話和雙方的夥伴關係是支持性的,所以當管理者不在的時候,下屬的行為也不會發生改變。

所以,為什麼教練式管理值得學習?

因為當管理者不斷支持下屬成長,下屬能夠獨立承擔更多責任時,就能讓管理者擺脫救火隊的角色。如此一來,不僅讓管理者可以更多地從事教練工作,還可以投入到只有他能解決的重要問題上,實現團隊的高績效表現。

怎麼做到教練式管理?

「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人, 但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」 — 管理學之父彼得.杜拉克

教練式管理的核心在於「提問」,提問會比直接的指導更能使對方產生自我覺察,同時建立責任感,通過不斷提出開放式的問題,人們才會主動思考,並且願意採取行動,因為那些是他們「自己想出來的解決方案」。

那管理者可以怎麼提問呢?

我們可以採用GROW模型來建立提問的框架,不管是在正式的教練會談還是一個非正式的對話中,提問順序可以遵循這四個階段:

1. 目標設定(Goal),本次對話目標,以及設定教練的短期目標和長期目標。

2. 現狀分析(Reality),探索當前的狀況。

3. 方案選擇(Options),可供選擇的策略或行動方案。

4. 該做什麼(What)、何時(When)、誰做(Who)、這樣做的意願(Will)。

舉個例子,當我希望L能夠獨立來負責展會時,我設定了當次的教練對話目標是建立她的信心,並且引導她思考下一步的行動計畫。

Goal:建立L的信心,給予她足夠的支持。

我:「你在之前的項目都充分表現出個人的專業,所以我希望這次你能夠帶領團隊,主導這次展會的舉辦,你覺得有什麼擔憂嗎?」

L:「感謝你的肯定。但是我很擔心自己能力還不夠,做不好這件事。」

Reality:探討L處於什麼樣的階段和狀態。

我:「為什麼你會有這樣的擔心呢?」

L:「我以前沒有過這樣的經驗,很害怕做不好。」

Options:討論L能夠做什麼來解決困難。

我:「沒關係,每個人都會有新手的時候,你覺得我們可以做哪些事情,來順利開展這個任務呢?」

L:「我覺得可以請教公司其他有經驗的人,或者是詢問舉辦方,讓他們提供一些有用的建議。」

Will:設定計畫,L將要做什麼。

我:「這些方案聽起來很不錯,你預計什麼時候開始呢?可以怎麼讓我知道後續的結果?」

L:「嗯嗯,我也希望能夠儘早將計畫確定下來,我週三就約相關的人進行溝通,將建議都整理清楚,爭取週五前和你有個初步的討論。」

通過教練式的對話,L最後獨立主導了整個展會順利完成,過程中,我其實沒有參與太多執行細節,更多是激發她的創造力和聰明才智,當遇到問題時,通過雙方的討論,用開放的角度來探索更多可能的解決方案,無形中也建立起L自我覺察的能力和責任感,未來可以接受更大的挑戰。

工業化時代下,我們可以通過嚴格的管理機制和制度,來衡量員工實際的產出,例如一天組裝了多少的產品,但是在知識經濟的時代下,我們無法衡量每個人的思考貢獻,所以,就更需要培養團隊做好個人管理, 回歸到人本身,建立信任和激發潛能,這就是教練式領導的核心。

畢竟,人不是機器,不是你設定好之後就會依你的想法進行,相信懂得這個道理的管理者,一定能帶出一支優秀的常勝軍!

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