(書摘) 豐田流，現場的人才培育

本篇是看完「豐田流，現場的人才培育」這本書後我的摘要。 紅字部分則是我個人的心得與想法。 [豐田流現場的人才培育]  作者：田中正知.  譯者：何月華 財團法人中衛發展中心 發行 Page3 ..要讓豐田生產方式發揮機能，有幾個不可或缺的條件。 如果忽略這些要素時，卻只是徒具形式地導入，正是問題所在。 ..很少聽說有企業在導入豐田生產方式前會考量如何醞釀這樣的企業文化。 Joe: 別人成功的其實靠的並不是一兩樣管理方法或是工具，而是讓組織文化徹底改變，並讓所有人發自內心的用不同的思維在做事。 所以我看這類心得分享時(不管是ISO、是豐田、是專案

見微知著

這篇談的是組織隔閡及溝通，其中也有一部分算是自己管理上的反省。 至於文章的寫法則比較偏向與同仁對話。 上周六跟SOFA(註: 這是我們集團中的一間公司的名稱)的同仁們去參加了一場名為「高績效團隊共識營」的活動。 這東西若光聽名字，實在是很有直銷商說明會的感覺。 去之前總擔心會有那種激動的主持人跳到台上大喊「百萬月薪不是夢！ 我們一定要成功！」之類的東西。 還好這樣的事情並沒有發生，確實是一個中規中矩的團隊凝聚課程。 雖然偶有幾個活動講師有點刻意的把狀況扭曲到他想呈現的結果，且透過遊戲來反應實際也多少有點把人生過度簡化。 但除此之外，倒確實是有帶

不在辦公事，也在辦公室

真的會不在辦公室也在辦公的，除了業務員以外，大概就是如我這種事情常常沒辦法在白天做完，只好半夜躲在家裡抓頭苦惱寫著文章或做企畫書的人。  不過，這句話如果修改幾個字，倒似乎對很多人而言又變得很有貼切性了。 比方說我有幾位朋友待在日本公司裡，公司高層就是會希望大家「經常性」的留下來加班。 但留下來加班可不表示有事情作，有時候往往只是因為大家都不敢走，所以百般無聊也得留下來跟大家大眼瞪小眼，甚至是得想盡辦法「裝忙」。 所以呢，有人看到我把標題定成「不在辦公事、也在辦公室」，搞不好會心有戚戚的會心一笑吧？ 今天來談談加班這東西。

空隙

註: 本文原始是在跟公司內部的成員溝通、並宣導專案管理的概念。 (主要談的是績效考核這東西的危險性。) 某位同仁在他部落格提到一些組織管理上的問題。 本來我只是靜靜看著，想說不要隨便插嘴的好。 但這兩天想到，這些疑問或許是其他人也有的疑惑，那其實就值得聊聊了。 畢竟目前整個組織都在為了能打下更扎實的根基而陸陸續續在推動一些調整，雖然事前各規劃的人員都做了多次的會議、沙盤推演、以及密集的討論，但百密總可能有一疏，總可能有些甚麼漏洞是一開始沒被查覺的。 而另一方面，這些規劃與布局有時候不是瞬間的變更，往往是階段性、漸進式的，但調整步驟卻未必能

PMO的目標與願景

這篇也是原本於公司內部貼出的宣導文章。   前篇提到一般PMO的常見目標。 包含「監管專案」、「協調資源」、「統一做法」、「保存經驗」、「開案評估」、「稽核內控」、與「訓練人員」等目的。簡單的講，就是希望透過這些面向的統一規劃來提升整個組織的「專案成熟度」及確保專案順利下能帶給公司營運的成功。 雖然專案管理的概念本身是跨產業的，但在不同產業型態中，關注的管理重心還是有些不同。 比方說，工程營造或國防產業會較在意進度與合約，資源重視材料，但人力投入的統計常相對而言較不重要；但軟體業或是我們這種人力為導向的產業，則會較在意人力盤點

自由的代價

美加因為地大人稀，並非如台灣一樣幾乎路口都能有紅綠燈做管控。 有些住宅區的小巷子裡，多只有所謂的「Stop Sign」。     「Stop Sign」這東西長的如上圖所示，是個八角形的紅色牌子，有個大大的「STOP」(停止)字樣標示在中間。 若開車經過時，地上有畫線時你要停在線前面；地上沒線你則要停在牌子的前面。 假設路口有車同時到達時，則根據先來後到路口的時間依序起步。

不能心電感應，所以這麼做.. (圖多)

之前提到人與人之前無法透過心電感應互相察知彼此的意念，以至於知識無法快速轉換、想法與心意也很難透過語言來溝通；而各類誤解與錯誤更可能在言語溝通中產生。 但饒是如此，專案還是得做，我們終究希望能把心中美好的概念、設計、與構思在世人的面前展現，至於無法心電感應下意念整合與理解的困難，則要想辦法排除…… 我這邊處的公司是一個完全專案導向的產業，所有的商品都有高度的不確定性、時間性、以及需要大量的人力投入。 但在這樣複雜且動態的環境下，我們如何確保橫向的溝通與連繫？ 尤其如何確保所有溝通路徑能在動態變動的環境下沒有斷裂並能確保同