企業專案治理

「公有地悲劇」文章的一些討論

這篇是「公有地的悲劇 」那篇貼出來後公司內部的一些討論。 因為BLOG的讀者無法看到我覺得滿可惜的,所以把當事人匿名後在此轉錄。 有興趣的讀者也可以一起討論。 :) ----- 四月06日 C說: 其實關於這個Life Cycle Cost,在軟體開發也有相同的概念,只是我們叫做total cost ownership, tco。也就是說,大部分的user,會將注意力放在很顯而易見的「購入價格」,所以傾向於買便宜的東西,所以最後可能買了一個軟體,很便宜,但是發現很難擴充、或是不穩定、經常當機,而這些當機的處理成本、損失...連同購入成本,才是所謂的T

要導入任何管理或強化組織,最重要的,是要降低「變數」

記得小時候做自然實驗,老師教的最基本一個原則,就是在實驗中途一次只能更改一個變數。 比方說要想知道「到底是甚麼東西會影響種子發芽」,那可能需要在相同的溫度、天氣、濕度、土壤成份下播種。 然後有些澆水、有些不澆水,有些放肥料、有些不放,有些曬太陽、有些不曬,有些加些奇怪的東西、有些則不加。 如此記錄每項的變化,才知道到底甚麼東西對這件事情影響最大。 若沒有注意「變數」的控制,一次調整太多因素下,就算得出了正確的成果,我們往往也不知道到底是甚麼帶來了豐收的成果;是純粹的好運? 亦或是我們真掌握了某個改良方法? 我後來發現,這樣的概念在「專案管理」還有

規則的邊界

我在學校時,曾經拿過一堂叫做「Transportation Design」(交通設計)的課程。 所謂交通設計呢,大致是兩個層面的東西。 一個是設計道路的起伏與角度:轉彎車子會有離心力,所以道路若有轉彎時,路面應該以多少角度傾斜才不會滑出路邊是個需要考量的問題。 而起伏呢,則是若在有坡的道路上,若弄得太陡、可能車子會爬不上去,也可能到頂端時不能讓對向車道提早注意到而發生車禍。 所以所謂「起伏與角度」大體是去考慮這類事情。 另一個更有趣的部分,則是設計市區道路的速限還有燈號系統。 這樣講或許很抽象,所以為了便於理解你或許可以去試著想像任何一處你熟

創意專案的管理關鍵點

創意與研發畢竟不像其他功能性強的東西。 如果是捷運的話,就算專案過程中別人發展出更好的規格(如速度更快的火車),蓋好了設備也還是能用,不至於沒人來搭。 但創意或研發專案的問題在於,要是這是個爛點子(或是別人搶先做出),就算最後能「即時」且「控制在預算內」的上市,很可能一樣沒甚麼意義。 因為誰也不會多看一眼了。所以這類案子,就算開發過程順利,始終也無法避免中間會出現異聲:「這東西還不夠好,我們還能讓他更好」。

利害關係人管理,在正直VS聽話之間~

這周我與Bryan都在談組織變革與過程中利害關係人管理的問題。 只講好的一面或許太平淡了,所以我打算把這議題弄得更複雜且醜陋些。 談個沒這麼黑白分明的部分...(笑)

組織變革失敗的關鍵原因

看到布萊恩寫的「面對顧問,你該問些甚麼 – 布萊恩」一文,我忍不住很想狗尾續貂一下。 純顧問的經驗我恐怕不如他,但我帶了幾年PMO倒想談談在企業中推動組織轉型的關鍵需求。 不管是內部變革或是外部顧問介入,其實都有著相同能力上的需求,或許能藉此幫忙一些朋友在關鍵時刻做出對的判斷。 中國以農立國,農民靠天吃飯。 靠天吃飯是個很不穩當的行業。 你在春天播下種子,耕耘、除草、施肥,等到秋天收成後才能把投資回收。 農家多是困苦的人家,常見的狀況是秋天收穫的糧食在冬天吃完了,等春耕時期往往家中已經無糧。 所以呢,農民大多在春天時跟村裡的有錢人借貸,

What is PMO

這篇是我跟集團內部同仁分享到底我帶領的PMO是個怎麼樣的單位,又在集團中扮演怎麼樣的角色。 雖然版上的一般讀者不是我集團中的同仁,但PMO的功能是大同小異,若你在PMO單位、或是也試著想了解EPM(Enterpirse project Management)的概念者,也歡迎參考參考。 回顧了這兩年來的一百篇,發現我花很多篇幅談專案的技術與做法,也花了些時間談工作態度、談邏輯思維。 但把所有文章翻了翻,發現我似乎從來沒談過最重要的一個議題,也就是「PMO到底是個甚麼單位」。 這還真是我自己的一大疏忽。 運作著這樣的一個部門,但卻絲毫沒有花時間跟