為什麼要做這個產品功能？使用者想要的到底是什麼？論 User story 的重要性

在介紹 user story 之前，先簡單聊一下產品開發 / 迭代的過程。先前寫過一系列的〈如何改善產品？功能優化怎麼做？〉，其中的 step 1 & 2 分別是「收集意見」和「定義問題與目標」，但收集意見後，這些「意見」應該要長什麼樣子呢？定義問題與目標後，這些「問題」與「目標」又應該要怎麼展示呢？

建立軟體研發團隊的策略 3 問

最近，有位朋友跟我討論了他的新創公司中的一些問題。這喚起了我塵封已久的一些類似經驗。我曾經多次在我過去任職的公司內，負責建立公司的新軟體研發團隊或是新的軟體研發部門。這當中有新創公司，也有中大型的知名上市公司。地點有的在台灣，有的在中國上海。既然記憶被喚醒了，就趁這個機會好好地整理一番。要建立一個軟體研發團隊，你要問自己三個問題。

成為內部產品 PM 的兩週年工作心得

陰錯陽差加入現職公司、成為內部產品的 PM 已滿兩年，但在網路上似乎看不到太多關於 internal product manager 的分享，所以這篇想聊聊 2C vs. 2B vs. internal PM 的差別。另外，之前已有寫過一篇文章介紹內部產品 PM 在幹嘛，現在回過頭看，覺得依然頗符合現狀，有興趣的人可以先看這篇〈負責內部產品（Internal Product）的 PM 都在幹嘛？跟 to B/C 端產品有什麼不同？〉，對「內部產品」會更有概念。

《高成長思維》讀後心得：創業者必讀的創業故事集

《高成長思維》的作者之一是大名鼎鼎的 LinkedIn 創辦人雷德．霍夫曼（Reid Hoffman），他是一位矽谷投資人，還被大家稱為「矽谷人脈之王」。他在自己主持的 Podcast 節目「規模大師」（Masters of Scale）當中，經常邀請一些最受矚目的公司創辦人和領導人上節目跟他對談，深入探討他們公司成長的契機，並研究擴大公司規模的戰略。這本書，就像是這檔節目的濃縮加強版。

「一個要領」調整表達結構，讓人願意聽、專案順利推進

當你開始具備多項的職場技能，越來越能夠掌握市場的狀態，以及團隊方向與規劃時，會發現需要講話的時間，變得更多了，變得更需要去做水平溝通或承上啟下的工作。尤其體制越來越需要你的觀點與專業時，提案的能力與表達闡述的方式，就會成為專案推展順利的關鍵，尤其職位越高，越需要將專業的內容，轉化為大家都聽得懂的方式。

《底層邏輯》選摘：拓展人脈的重點不在主動經營，而在「創造價值」

很多人問我：「潤總，你認識那麼多業內強人，你平時是怎麼經營人脈的呢？」我說：「創造價值。」你能創造什麼樣的價值，就會認識什麼樣的人。 坦白地說，我自己幾乎是不花時間來經營人脈的。 我個人認為，君子之交淡如水。好的人際關係，沒有必要天天一起吃飯，或者逢年過節送個禮。很多人想方設法地去討好別人或者努力經營人脈，就是為了有一天對方能幫到自己，這種狀態是不對的。 

為何採行 OKR 卻沒感受到幫助？史丹佛講師：理想 O 與 KR 這樣設定

OKR 是用來讓團隊或個人聚焦在一個大膽的目標上。O 設定的是一段時間內要達成的目標，通常是一個季度；KR 則用來判斷 O是 否已在設定的時間內達成。OKR 是一種目標設定和實現的方法。它並非一個複雜的系統，但對公司而言可能積習難改。當你初次採用 OKR 時，要準備好發掘出公司的強項和弱項，然後改正你的錯誤步驟，不斷地嘗試。