人力不足不是你想的那樣:預算不夠補人力時,你還是能從流程優化做起

人力不足不是你想的那樣:預算不夠補人力時,你還是能從流程優化做起

每到年末年初的時候,都是各大公司企業準備來年的預算和人力需求的當下,其實這事的本質並不複雜,只要先確認自己所負責的部門是屬於哪種責任中心(常見的有:成本中心、利潤中心,其他還有收入中心、費用中心、投資中心)。

大部分公司的做法都是依來年的目標,回推目前的資源缺口,然後做為明年要增補、調整員額的依據。比如說:明年的新產品營收需要成長10%,所以以部門今年人員滿載、勉強達標的狀況來看,明年應該也要增補10%的人力,才能達到這個目標。

要增加產能也該增加人力,不是嗎?

表面上看起來簡單,不就是套個公式嗎?

但多年的觀察心得:「我們知道該做,但人手不足啊!」這個理由,幾乎可以穩坐許多任務推展不開、一堆事情掉在地上沒人接棒的榜首。

如果這公式這麼有用,怎麼會有人手不夠的問題呢?我歸納出兩個關鍵的原因:

1.過往慣性的盲點:
去年我們用了10個人,做到這個目標,今年目標提升了20%,所以我需要再增加2個人才夠。去年消化20個專案,我們需要5位專案經理,今年可能要消化50項專案,所以需要再補5位專案經理。
如果是這樣的思維模式,那就忽略了管理上常見的兩個盲點:

A.人員的學習曲線:
過了一年之後,同仁的能力和成熟度應該要被合理的提升,隨著薪資和獎金的提升,理應要能承擔比去年較複雜或規模較大的任務,若只是用單純的數學公式,就代表這一年間證明了主管並沒有扮演好提升人員能力指導的角色。

B.再來,今年的做法和去年的做法完全相同嗎?
會不會在run了一年之後,我們應該要找到更好的工具、搭配更多新的技術和資源,甚至是多了選擇的能力,能夠去蕪存菁,排除不必要或累贅的任務,讓團隊可以專注在更有價值的事情上呢?

2.蘿蔔與坑的迷思:
我認為「員額數」、「能力」、「效率」是構成一個部門戰力的三個重要維度,但若只套個簡單的公式,我們就會落入只看到其中「員額數」維度。可惜,公司不是菜園,並不是有個坑,我塞個蘿蔔進去就能保證同樣的運作能力。

首先是「能力」。年資不一定與能力畫上絕對的等號,但若放大到部門戰力來看,同樣是兩個各有10位同仁,且業務型態類似的客服部門,A部門平均年資只有0.5年,而B部門平均年資則有3年,兩個部門在基礎能力上就有很大的不同,這時候主管就應該考慮,與其我用3個較低的薪資,再補3個沒有經驗的人來慢慢訓練,不如想辦法花2個人薪資,從內部申請轉調一個成熟的同仁過來,或者外找更有經驗的人,會更有幫助。

團隊人數充足,能力也不錯,為何不全力追求效率?

接著來討論一下「效率」的問題。但說到效率,很多人誤解效率就是做的快,其實我對效率的定義一直是「又快」「又好」,「快」,看的是速度;而「好」則看的是結果的品質。

同仁能力的限制,大部分會直接影響到效率,比如說:客人打電話來詢問一個產品設定的問題,有經驗的員工可能可以在5分鐘內就精準的解決完畢,而較無經驗的員工不只要花很多時間測試,可能還需要學長姊和主管協助,效率自然不好,甚至還會影響客人的滿意度。

解決效率的問題,我也分成兩個方面來說明:
一個是「人的層面」:若單純是經驗不足的問題,則大部分可以透過訓練和指導,以提升員工的經驗值和能力後,就能獲得改善。

比較麻煩的是「士氣」和「態度」的問題,明明人頭數足夠、能力都不錯的團隊,但就是不知為何大家只願意拿出60%的心力來工作,這通常是因為我們鼓勵了錯的人和事而懲罰了對的人,我在〈工作績效與目標管理〉課程說明會時其實有提到這個點。舉其中一個小例子:很多主管因為害怕人手不足、不想當壞人,所以明明知道這個同仁績效有問題,態度也不好,卻抱著堪用的心態,不但不糾正不敢要求,又不想收爛攤子,反而換給他較輕鬆簡單的工作。而認真績效好精英部隊,則永遠忙於救火,沒有喘息的機會。

看在同仁的眼裡,久而久之,部門的文化會變成怎樣,就可想而知。我們鼓勵什麼,就會得到什麼,這絕對是職場不變的真理。

另一方面則是「工作層面」
除了第一個盲點中提到我們可以更換工具、搭配新技術和新資源、甚至是找到新的協作模式之外,還有一個最常影響效率卻常被忽略的因素,就是應該是重構繁瑣無效的「工作流程」或是SOP。

對人的訓練和能力的提升可以改變個別的問題,但對流程的調整和精煉,卻可以提升整體的效率。

我們曾經因為改善一個團隊的工作方法,而在短短的兩個月之內,提升整體效率高達45%(等於10人的團隊,立馬補了4.5個人力的效果),兩個月之內達成過往3年無法達到的目標,並且一直持續了好長一段時間不衰。

最後,其實在面臨人力不足的狀態時,我建議大家可以先從「能力」這個維度下手,主管可以先繪制一個簡易類似部門人員的能力配比圖(如下),然後分析現在部門主要的工作任務瓶頸,假始大部分都卡在B類員工的主力任務,那麼從這個圖中就可以很明顯的下定策略,我們應該要加速C的員工往B流動的速度,可能需要搭配一些有效的訓練或指導方法,而不是補更多的新人頭。

在確認了能力的問題和策略之後,接下來可以做的是:找出部門中最關鍵,但是最花時間的流程,可以挑選幾位代表性的同仁,問問他們幾個問題:

  1. 在目前的工作中,你覺得什麼事情最浪費時間?
  2. 如果我們可以專注改善一個流程,你最希望是哪個部分?

多半就能找出在工作流程效率上的盲點。

有一個小提醒,請記得:當同仁認真提出了問題,主管就必須同樣認真的重視,不論現在能不能馬上改、要花多少時間去改、配套措施是什麼?

這些都需要對同仁的說明,甚至是展開一個計畫,否則就會很像我們做了滿意度調查,結果對於客人不滿意的地方,完全沒有改善的誠意和方法,往往會造成更大的客訴和不信任一樣。相信當「能力」和「效率」的問題獲得了有效的解決,「人頭數」就不是目前最急切的問題了啊。

2 則讀友回應

  1. 李君婷 2020-01-30 15:44:41 第 2 則

    阿旭,你好:
    謝謝你的提問。
    或許可以舉個例子:
    我之前輔導過一個客戶,有個部門經理跟我說:「我們部門就像許願池,每個其他單位都把需求丟過來,我也知道該做,但人力就不夠啊,老闆又不肯補人給我,只能擺著先處理緊急的,每天都在燒火」
    後來,我跟她聊了一會兒發現一件有趣的事,他永遠都是部門最晚下班的,因為每天都要幫部屬處理很多紕漏的問題。
    「那你第二天有告訴他們、或提醒他們以後要如何避免嗎?」
    「當然沒有啊,每天一來就事情處理不完,哪有時間跟他們說些,算了,我自己扛掉就好了。」

    我觀察很多主管在思維還來不及改變時,就坐上了主管的位置,把焦點放在「事」,整日忙的焦頭爛額,卻很少思考如果把時間拿來培育「人」,整個部門才有可能進入良性機轉。

    原本這篇文章是想提醒主管,我們除了在雜事地獄中無法超脫,直線式思考要求一直補人頭之外,還有很多其他的選擇,就像是你問到的,究竟要如何「內部能力的提升」。

    「如何快速讓資淺的成為可以獨當一面」的員工,
    這個問題,其實我並沒有標準答案,
    因為這取決於所在的產業、領域、需要的工作專業...等等
    但我或許可以提供你一些規畫上的方向:
    1.你可能必需要有一套類似A級、B級、C級的職位說明書的定義,不一定要非常的制式,只要主管和同仁都很清楚即可(這個等級需要有什麼樣的工作能力?專業?知識?實績?甚至是證照?)
    2.對照這位你打算從C培養成B的員工,他缺乏什麼樣的項目?
    如果缺生產流程的專業,有效的訓練方法可能是讓他到一線,跟著工作人員習得;
    如果缺證照,訓練方法就是請他去研讀取得;若缺的是實績就丟他下場(或手把手)練得。
    3.最後,如果是從C到B的養成速度不夠快,多半是部門機制的問題,我們可能先分析
    3.1這個訓練的方法對他是否有效?(有的人聽elearning有效、有的人要親自操作才有效)
    3.2有沒有機會降低進入B的門檻?(比如,一個成熟的B級廚師需要練一年的時間,才能在30分鐘要切完30斤漂亮的牛肉片,但我引入切肉機這個工具,這就不是門檻了)這就是「善用工具」加速B-->C的例子。
    3.3最重要的,C有沒有意願,有沒有動機。

    以上,希望能給你一些參考,如果還有想再細聊的部份,也非常歡迎。

  2. 阿旭 2020-01-27 20:45:07 第 1 則

    很多地方都說到點上了,親身遭遇,但如何改善還是一個死結 ....
    > 要加速C的員工往B流動的速度,可能需要搭配一些有效的訓練或指導方法
    有效的訓練跟指導方法 ....