從電影《聖母峰》學管理:3種足以造成專案失敗的星星之火

從電影《聖母峰》學管理:3種足以造成專案失敗的星星之火

雖然專案管理知識告訴我們,專案在有限時間、資源下,應該限縮範疇,不過實務上,不常遇見越談越少的範疇,sponsor總是希望用最少的資源完成最多的工作與最好的品質。反之,如果專案目標時間常被視為不可更動的限制條件,甚至由完成時間與資源來反推能做出多少成果,久而久之,組織會養成一種凡事不多做的被動習慣,以免被壓榨。由此看來,對於sponsor來說,似乎要求多或少都會有負面的效果,那麼,身為一位PM應該怎麼辦呢?

首先,要先確認時間是必要的限制條件,還是期望的目標值??所謂必要條件,是一旦未能在時間內完成,就會衍生難以彌補的問題,例如收不到客戶付款、趕不上出貨訂單等。至於期望值,僅只是「想要」在某個時間點完成,若失敗,頂多是遞延發表日。

PM若能釐清時間限制,辨識背後的風險意涵,便能和團隊及相關單位進行有效的磋商,初期壓迫完工時程,必要時放鬆限制,讓雙方退一步台階下,如此一來,較不會因為固定的作風,讓團隊養成不良的反應。

但是,如果錯估情勢,勿將必要條件視為可彈性調整的期望值,很可能為專案帶來災難式的後果。電影《聖母峰》便呈現給我們一個血淋淋教訓。

《聖母峰》改編自1996年珠穆朗瑪峰事故,描述四支登山隊伍在攻頂的途中遭到險惡的暴風雪襲擊。電影劇情大致上依據當年也在隊伍中的戶外雜誌記者強.克拉庫爾所著的《聖母峰之死》一書,雖然這本書在當時頗受爭議,因為不論是罹難者家屬、他隊導遊,甚至也在那場浩劫中存活的台灣導遊高銘和,大家的說法都不盡相同,或許是因為高空低溫造成的缺氧,加上暴風雪襲擊,大家所能拼湊的記憶有限,所以稍有揣測性質的文字便會引發各界的論戰。

但無論如何,這本書確實重新交叉訪談了多位當事人,並試圖詳細回朔當時情境,也因此它還是被視為一個重要的參考依據。雖然登聖母峰這種類似極限運動的屬性活動,不適合以專案管理的角度來評論正確與否,不過倒可以從故事中反思我們在工作中遇到的問題,並嘗試內化這些管理知識。

在聖母峰專案中,有三個值得我們探討的地方。


1. 是專案的外部干擾

在攻頂當天,除了以羅伯為首的紐西蘭冒險顧問隊之外,同一時間還有西雅圖的山痴遠征隊,以及來自台灣、印度等地的登山隊,造成過程中浪費太多等待時間。實務上,即便專案本身的管理與運作正常,仍有可能受到來自專案以外的變因影響,這些變因可能包含大環境變化,如政府法規、市場趨勢,或者來自競爭對手,甚至也可能是同公司內不同專案的資源爭奪,若是後者,稍具管理思維的公司或許會由高層主管或PMO進行協調,依專案重要性排序來調度資源,糟糕一點的,就會演變成內部惡性鬥爭,影響團隊和諧。

在聖母峰專案中,羅伯在攻頂前夕曾嘗試與其他登山隊協調,討論是否能錯開彼此的攻頂時間,可惜沒有獲得認同,羅伯只好選擇退而求其次的做法,說服山痴遠征隊合作,讓雙方在攻頂時彼此照應,減少因人數過多造成的延誤。雖然有了事前的防範計畫,但雙方行事風格迥異,緊要關頭無法達成最有效的協作,幾個小錯誤的串聯,就成了後來重大災難發生的星星之火。

專案的外部干擾常是被忽略的風險,主因是團隊成員會認為問題不一定會發生,或者即便出現風險徵兆,卻推卸權責不足而錯失處裡的先機。其實,越是無法掌控的風險,越要事先擬訂應變計畫,即便需要外部援助,甚至需高階主管協調,若能提早註記在專案風險清單內,對專案或對自己而言,都增加一個保障的機會。最壞的情況是,縱使事後檢討,也能證明自己善盡了告知的義務。


2. 保持溝通暢通

第二個問題,來自團隊內的溝通出現瑕疵。在海拔八千公尺以上的高度,登山隊員之間並非魚貫前進,有時依據狀況有人超前有人殿後,當大家接二連三攻頂時,道格.韓森還在遠處拖著沉重的步伐前進,等到他好不容易登頂時,和隊伍已經有超過二到三小時的差距。每個隊伍人數不一,大約八到十人配有兩位以上的嚮導,但並非每個人身上都配戴無線電,因此一旦出現狀況,僅能透過響導往來穿梭,如果隊伍拉得越長,溝通就越不易。

回到現實,我們都知道溝通是專案成功的重要,標榜敏捷管理的Scrum團隊,甚至有每天15分鐘的站立會議,目的就是讓團隊成員在短時間內,聚焦、具體將自己的工作與他人分享,越是迫在眉睫的時程壓力,越需要高頻率、簡明扼要的互動,讓成員們適時微調步伐,確保走在同一個方向上。溝通的形式非常多元,PM可以選擇最適合團隊的方式或工具,同時也要依據溝通的標的而有所差異,越是嚴僅的議題越需要確保對方有所回應,並達成共識。


3. 加強風險辨識

第三個問題,是對於風險的判讀。往來聖母峰及攻頂前的最後一個營地 (四號營地),共計約八小時,在超過八千公尺的海拔,空氣含氧量僅只7%,加上零下30度低溫、50度以上日夜溫差,對人類的體能而言是極大的負擔,因此登山隊通常會謹守下午兩點前折返的原則。

1996年的山難事件,除了前述的人潮過多,造成等待時間太長,以及過程中不明原因造成的溝通斷層,導致好幾處該裝設繩索處卻放空城外,最大的失誤莫過於大家對折返時間莫名寬鬆的看待,以至於最後攻頂的道格.韓森抵達頂峰時,已經是下午四點鐘之後。時程壓力雖然是影響專案品質的重要關鍵,但PM必須有能力辨識時程背後的風險,誠如前述,期望的時程若拿捏得宜可以作為談判籌碼,但攸關成敗的時間限制,很可能是無論如何也要遵守的法則。

風險辨識的方法有很多種,常用的如腦力激盪、專家訪談、SWOT分析,或者也可以透過心智圖、魚骨圖等視覺圖法,協助自己找到更多的潛在風險,並進行歸納。已辨識的風險必須被有效記錄,而且隨著專案的進行,風險也會隨著變動,最好的方式是定時檢視風險記錄表,透過實際的專案數據監控是否有風險徵兆的發生,隨時讓自己做好準備。

攀登聖母峰是一件極具挑戰、富有高度成就感的極限運動,我們可以說正統的管理規範不一定適用,畢竟你要說服一個花了數十萬費用、數個月時間,好不容易登上八千公尺高度,極度缺氧卻眼看峰頂就在眼前的登山隊成員原地折返,的確不是一件輕而易舉的事。但現實中的專案倒是我們可以盡己所能去掌握的,它不如大自然瞬息萬變,更不會奪走你的性命,因此我們有更多時間、更好的理由說服自己仔細去檢視專案細節,辨識專案潛藏的風險,然後調整自己的腳步,往目標前進。

原文轉貼自:電影.生活與專案管理(原文標題:【看電影學管理-聖母峰】專案中不可忽視的星星之火

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VictorHsu

曾經主修科學,也當過工程師寫過程式,其實最大的興趣卻是是寫文章說故事,目前在網際網路產業擔任PM工作。 自認只是職場上的小人物,但深知專案管理的知識應用廣泛,2011年取得PMP證照後,開啟對專案管理的學習之路,於是結合自身的經驗,以及大眾最熟悉的電影劇情,讓生活、理論與虛構的情節在專案管理的世界裡產生交集,期許能引領更多同好認識專案管理。

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