在工作上，專案多少都遇過進退兩難的窘境，可能是產品發表日將近，開發方面卻遇到龐大的阻礙 ; 也可能是產品的先期實驗結果不符預期，已投入的研發作業面臨繼續或中斷的決策。這些問題就好比2020東京奧運，先是因為新冠肺炎疫情嚴峻而延期至2021年，但直至2021年5月，日本的疫情並沒有趨緩的狀態，奧運能否順利舉辦仍是未知數，這對於主辦單位而言是一個莫大的考驗。

影響奧運舉辦與否的因素非常多，包含疫情、經濟、政治....等，但我們可以將議題簡化，聚焦在「時程管理」、「風險決策」、「風險承擔」這幾個面向來探討其中值得學習的眉角 :

時程管理

一般專案的規模並不大，對於要徑任務，乃至於時程的變更，PM多半能有效掌握，但隨著專案規模增加，任務也會展開多個階層，必須有良好的分工協調才能共同往目標推進。

單就運動比賽的賽事為例，就包含場地安排、裁判調度、器材準備……等，光是場地部分，又因室內外、天氣及燈光因素等差異而有使用上的限制，每個場館的基本設備、租金也有所不同，單一賽事可能就要同時與數個場館協調合作，展開後的WBS錯綜複雜，層層關聯。

因此，PM(如主辦單位總召)不能再奢望一手掌控所有事務，任務和時程的安排要有明確的管理層次，例如將任務分工為場務組、裁判組、器材組等不同專業領域，並分別設定明確的檢核點與里程碑，再將這些項目的集合彙整作為高階WBS。PM只需對高階WBS進行管理，掌握關鍵要徑，再由各組負責人依據決策去執行。

除了關鍵要徑之外，PM還需要特別關注跨類型的任務，例如賽事和周邊交通、運動員進出場動線、練習時間、選手餐點等作業相關，而這些可能分屬不同工作組別。新手PM最容易犯的錯誤是只關注自己擅長的領域，插手該單位負責人的任務，不僅招來團隊成員反感，還會干擾自己本該綜觀俯視專案的視野。

假設專案有過去經驗可參考，例如相同賽事通常有固定的運作模式，或有奧委會相關人員的協助，因此在檢核點與里程碑的安排上會相對容易許多，我們在平常工作也也可以多學習他人的成功經驗，也許某一天就能派上用場。

風險決策

前述的要徑和任務銜接點，是專案時程變更評估的重點，由於我們無法在短時間內擬出全新的方案與詳細的時程規劃，因此就必須從繁雜的任務項中，抓出幾個最關鍵的部份來進行評估，若高階WBS與時程表越能展現全案的特點，就越有助於找出最適當的決策。

以東京奧運為例，延期與否主要受外部因素影響，這對任何專案而言都是艱困的決定，必須想辦法找出對專案影響最小的方案。然而，延期所增加的成本、時間，都應該被考量進去，如期舉辦則有選手隔離、人流管制等議題須處理，而後更有經濟、國民認同等內部不安因素，以至於日本奧委會理事山口認為2021年日本已錯過停辦東京奧運會的時機，奧運若是舉辦，必將給國民生活帶來影響，她把日本所處的現狀描述成「辦不辦都是地獄」。

在進退兩難的情況下，決策者仍不得不嘗試擬定稍微能接受的計畫，不過在決策過程中，多數人的盲點是「在資訊不對等的情況下試圖選擇」。原本的計畫之所以需要變更，是因為無法滿足變動的現況，加上已展開的工作清單相對詳細，所以大家可以輕易指出計畫缺失之處，但新的方向通常只有草案，並在一切如期的假設之下成立，因此很可能使團隊成員或sponsor對預期結果產生過度美好的想像。

當然也不可能為此將各種方案都規劃到鉅細靡遺，此時便須設定決策點，當某些條件成立時，就應該進行決策、選擇方案，如此一來，不但可以取得更多新計畫的資訊，同時確保在決策後，仍有足夠的時間完成後續任務。為了能客觀比較不同方案，評估的基準也必須盡量一致，如同前述，賽事的相關任務橫跨不同專業領域，假設這些任務的銜接點是影響專案的主要變數，那麼新的方案勢必也要針對這些部分有所著墨才行。

風險承擔

決策過程並無法針對每項細節一一核對，因此專案變更後勢必會衍生各種待解議題，對專案成員來說將是困難的挑戰，較嚴重的，可能過去的努力成果將全盤捨棄，必須重新來過，這是專案必須承擔的風險之一，對團隊士氣也有莫大影響，

有些時候，專案做了很好的規劃，也適時針對問題做出了調整，但團隊成員卻無法理解或接受最後的決策，導致後續的協作上逐漸出現破口。

該如何避免這樣的事情發生呢?

以我自己的經驗來說，要說服每一個人本來就是不可能的事，但決策透明化卻是一個可以努力的方向，尤其必須讓團隊知道決策的主要考量、接下來必須面對的困難有哪些，以及管理階層做了什麼樣的準備來因應(例如增加資源、提供激勵獎賞...或其他更具體的執行計畫)，減少團隊如履薄冰的不安全感。

不管2021年東京奧運最後停辦與否，勢必都是非常煎熬的痛苦的決定，也有絕對要承擔的風險與損失，或許我們可以將他們的決策經驗作為借鏡，等到必要時運用在自己的工作上。