專案問題多又多 - 主管愛插手怎麼辦

專案問題多又多 - 主管愛插手怎麼辦

(Photo by Mikael Blomkvist,from Pexels )

PMP 所定義的專案管理框架十分廣泛,多數的專案不須使用全部的管理方法與技巧,每個專案面臨的問題也有所不同,考驗著 PM 的能耐。未來的文章裡將陸續討論幾個專案常見的問題,試著將我們所學會的管理知識應用在其中。首先,要來討論的是一個我過去曾遇過的麻煩事 – 主管總是愛插手細節怎麼辦?

雖然身為員工的我們經常會在私下抱怨主管的無能,插手管事卻又弄巧成拙,但平心而論,多數主管身上都扛了許多大小事,對專案細節的理解本來就不會比團隊成員來得精確,他們伸手干預專案的運作,對團隊和自己都不見得有所幫助。因此,忙碌的主管們會額外花心思在你的專案上,不外乎有幾種類型的原因 :

1. 對 PM 與團隊不放心 : 信任感是一種無法量化分析的東西,卻對專案有莫大的影響,當主管對專案的期待大過於對團隊的信心,就很難忍住不去管事。主管的眼中,PM 或團隊可能只是嗷嗷待哺,或正值青春期的孩子,他們期盼孩子有所成長,卻又認為孩子的能力不足以應付外在環境壓力,因此就像個怕自己寶貝出錯的媽媽,總是干預孩子的決定。

2. 專案的成敗對主管有某種程度的影響 : 雖然 PM 必須負起專案成敗的責任,但身為主管也無法完全卸責,有時候專案甚至會影響主管的績效與升遷,因此他們自然會更謹慎看待,這是人之常情,無可避免。

3. 本身性格愛管閒事 : 如果你遇到的是這種事必躬親的主管,那麼很不幸的是,多數的管理方法都無法解決這個問題,因為你的主管可能也無法控制他自己的掌控慾望。

關於「人」的問題並不是專案管理著重的要點,但在溝通管理上確實有一些方向可以努力,我們首先要認清的事實是,透過專案管理的手法能夠減少、降低主管插手管事的頻率或可能性,但無法追根究柢改變「人」的性格,或者某人對某事的認知。那麼,我們能做的是什麼?

1.向上管理

有些人不喜歡為了工作去討好他人,更別提是自己的老闆或主管,但換個角度想,你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老闆,但你不管理他,他就會用「自己以為好的方式」介入,造成你更大的困擾。主管對專案最大的正向影響,是替團隊取得資源,排除障礙,即便你不期望他做到這樣的地步,那麼為了自己的專案著想,也應該盡量避免他帶來負面干擾。

界定好管理目標後(例如 : 取得資源或是降低干擾),你要辨識那些能幫助你達成目標的東西是什麼,如果你的主管很怕事,你要讓他知道你已做好萬全準備 ; 如果你的主管愛邀功,你要能具體說明專案的成果 ; 如果你的主管與世無爭,你就要確保他能安穩待在同一個位置上。

2.適當的進度報告

主管畢竟不是隨時跟在團隊身邊,因此資訊的佈達就顯得格外重要。通常專案早期是最混沌的狀態,資訊不透明、資源不到位、範疇未確定....種種的問題排隊等著處理,這個階段對主管的進度報告首要傳遞的是「我已掌握全局」的感覺,讓他相信你會帶領專案進正軌 – 當然,前提是你真的掌控了情況,說謊並不會為專案帶來好的結果。

所謂「我已掌握全局」,是一種「我相信做了這些事,事情就會逐一解決」的狀態,當你認為資源不到位,就要提出資源應用計畫 ; 範疇不明確,就要嘗試切割未知。如果除了反映現況問題之外,還能多想一點解決方法、往前多做一點規劃,即使專案多項任務仍處於未知狀態,至少也能讓主管認為正在往好的方向前進。

至於專案執行階段的進度報告,首重變更管理,不論進度內或落後進度的項目,都能清楚掌握。專案後期則要強調成果以及後續展望。

3.風險管理

風險管理向來是容易被忽視的一環,卻也是 PM 展現能力的絕佳機會,若能在問題發生前及早動手解決,就可以塑造「先知先決」的形象。風險管理的核心準則並不是要抑制任何問題的發生,而是針對不同風險進行適當的處置。風險發生前,先條列風險清單並擬定可能的應變策略 ; 風險徵兆出現時,若暫無法處理,也必須確認已做好應變準備 ; 風險發生當下,除了即時應變外,還要進一步管理衍生的風險,確保問題不會如雪球般越滾越大。

除了內部風險,PM 也要關注外部環境的變化,尤其主管與老闆所處的視野位置相較 PM 廣闊,會看到更多潛在的外部風險,假設 PM 無法即時反應,就難以避免主管插手處理。

4.建立信任感

信任感的建立並非一蹴可幾,早在專案啟動甚至更早前,PM 就應該與主管建立良好的互動關係。有時候同一件事由不同人處理,即使過程中做的事情都一樣,主管的態度卻有所轉變,這是由於兩者之間的信任程度不同所致,「誰是誰的愛將」的傳言經常就是這樣產生。

要讓主管對自己有相同的信任感,不外乎展現自己「可以幫上忙」的態度,主管並非超人,若有部屬能夠分攤手邊的工作,自然就會賦予更多的責任與空間。當然也不能為了取得信任而任意承諾,這樣不僅工作會越來越多,還可能因為說到卻做不到而產生反效果。有些時候當主管委派任務時,只需停下來多想想可能的解決方案,花點心思和主管溝通,讓他理解做得到和做不到的原因,或者可以做到什麼程度、需要哪些資源,不要一昧急著拒絕,主管就能感受到你的誠意,逐漸增加對你的信任感。那麼,即便你幫不上忙或拒絕,結果也不是那麼重要了。

最後,有一個觀念需要強調,那就是「並非主管插手就是壞事」,有時候我們甚至必須布局讓「主管主動插手某些事」,藉由主管的權責來給予專案正向幫助,例如有些不方便公開的人事議題、跨部門協商等。因此,PM 不妨將主管視為專案的一項資源,適當地管理他、運用他,達成雙贏的效果。

 

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VictorHsu

曾經主修科學,也當過工程師寫過程式,其實最大的興趣卻是是寫文章說故事,目前在網際網路產業擔任PM工作。 自認只是職場上的小人物,但深知專案管理的知識應用廣泛,2011年取得PMP證照後,開啟對專案管理的學習之路,於是結合自身的經驗,以及大眾最熟悉的電影劇情,讓生活、理論與虛構的情節在專案管理的世界裡產生交集,期許能引領更多同好認識專案管理。