專案問題多又多 - 預估從來都不準,到底要估什麼

專案問題多又多 - 預估從來都不準,到底要估什麼

過去在學習專案管理相關課程時,曾聽過一個統計數字:「專案的失敗率高達百分之八十」,而我自己的工作經驗讓我更篤定的事實是:「幾乎沒有任何一個專案的時程估算是準確的」。既然事前的估算如此不準確,專案的失敗率如此高,為何我們還需要學習專案管理?還需要大費周章預估成本、預估資源、預估時間?同樣的問題我也曾被團隊工程師詢問過,顯然這些團隊成員經歷過太多次失敗經驗後,已經對於投入資源進行估算興致缺缺。

為了消弭團隊的疑慮,我們必須先破除幾個迷思...

1.估算一定要準確

雖然說精準估算是一件美好的事,但之所以需要進行估算,就是因為我們對於未來有某種程度的不確定性,才需要透過各種方式來預判走向,我們連自己的生活瑣事都不一定能精準預測,更別提專案除了交付產品之外,還有許多人與人之間的溝通,預估錯誤是絕對正常的現象,所以我們必須拋開「預估一定要準確」的想法。

預估不一定要準確,表示可以擺爛嗎?答案顯然不是這樣的二分法,而是要大家拋開準確預估的心理壓力,客觀依據當下資訊做出最適當的評估。以颱風路徑為例,並不會因為七天、十天前的預測不確定性高,氣象學家就放棄進行分析,因為每天的預報結果都會成為隔一天的基準,藉由不斷調整參數(有時環境影響大一點,有時局部地形的因素高一些)將偏差逐步修正,最後就能得到一個相對準確的預測結果。除此之外,七天前的與三天前的預報資料,其目的與內容也有所不同,時間越早,內容相對越籠統,預警的範圍雖然較大,但警戒的程度也較低,僅適合用於災防前置作業的準備,而不是撤離與否的依據。

同理,專案初期的各種預估,主要目的並不是獲得精確的完工目標,而是一種風險預判的行為。從風險管理的角度來說,事前預估可以協助團隊辨識各階段可能發生的問題,進而提前規劃應變策略,而不是等到事件突發時才忙得焦頭爛額到處救火。

2.估算等同承諾,若未達成必須付出代價

另一個讓專案團隊退卻的迷思,就是害怕承諾。由於過往太多預估失準卻必須承擔責任的經驗,使得團隊在沒有絕對把握的情況下,都不敢輕言下定論。造成這個現象的原因,來自於主管與老闆對於專案有不切實際的期待,因而高估了專案初期的預估結果。

如同前段所述,專案初期無法預估最終目標,是很正常的現象,但在情感面上,主管們當然會期望專案有個美好的發展曲線,並且選擇相信最樂觀的預估結果。為了避免這種情感轉移,專案團隊必須朝兩個面向努力,其一是專案有沒有確實逐步推進?其二是提供給老闆和主管的資訊,夠不夠增強他們對團隊的信任?

專案若確實逐步推進,代表越來越多的潛在風險被解決,原本不明朗的狀態也掌握了更多的資訊。倘若期初能夠提出具體的風險計畫(包含可能的風險及對應的策略),當這些風險真的成為問題時,便有足夠資訊向主管們分析它的影響程度,並提出新的修正計畫(包含新的風險評估),藉此展示團隊對專案的掌控程度,反之,如果每次的變更都讓主管們覺得專案遇到了新問題,久而久之主管對團隊的信任度就會降低。

那麼,當我們拋開上述這些迷思後,應該提出怎樣的具體內容,才能算是有意義的估算?或許可從以下幾個方向進行 :

1.分短中長期目標,提供不同程度的預估

如果專案範疇大、期程長,PM要有規劃短、中、長期目標的能力,同時短期的努力方向必須對終極目標有直接的幫助,避免團隊耗費過多的資源在卻只完成前置作業,且短期目標盡可能提供幾個較有把握的預期成果,此舉可以增加團隊與主管的「信任感」。至於中、長期目標,則可以用較粗略的單位(例如時間以季、年)來預估。

2.訂定里程碑,用來檢視並修正計畫

當短期目標設定後,為了確保團隊執行方向正確,最好訂定幾個里程碑,用來確認任務的完成度。專案團隊主動提出的里程碑及檢核機制,可以讓利害關係人了解專案預計的推進方式,以及當結果不如預期時,團隊會如何修正,也算是對估算的不確定性所做的一種負責態度。

3.建立風險應變計畫,加強臨危不亂的信心

里程碑是檢視預期內的成果是否符合期待,風險管理則是處理那些不確定是否會發生的議題。風險計畫越完善,越能展現團隊對專案的掌控程度。風險計畫必須包含風險清單、影響程度、應變策略等,並且與專案同時推進,時時刻刻觀察變化,才能做最佳的處置。

總結來說,既然變更是必然的過程,我們要學習的就是如何管理這些不確定性,避免它失控,並且將它導引至正確的路上,這才是專案管理的核心精神。此外,專案期初的預期結果之所以會被放大檢視,其中一部分也來自於團隊沒有持續提出有效的改善,因此,盡所能利用當下資訊做最完整的計畫,不要陷入預估是否準確的迷思,接著持續不斷滾動推進,問題自然會迎刃而解。

 

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