從過去看未來

本篇談的是透過實獲值來計算未來總成本的計算方式。 。 一般之所以採用實獲值這技術的目的，除了想要能了解整合的專案進度外，另一個目的是希望藉此預估接下來還要投入多少資源或是資金。 聽起來很神奇？ 但基本原理其實不複雜。 專案雖然我們在一開始往往多有所預估，也就是我們的計劃值(Planned Value)。 但是做過專案的人都知道，預估跟實際通常都會有落差。 而這落差可能有各式各樣不同的原因，比方說範疇掌握不精準，實際製作時才發現有東西漏掉；資源預估不正確，實際製作時才發現要追加；或是資源工作的「效率」比原來預期的高或是低等等。 但原則上，如果我

不在辦公事，也在辦公室

真的會不在辦公室也在辦公的，除了業務員以外，大概就是如我這種事情常常沒辦法在白天做完，只好半夜躲在家裡抓頭苦惱寫著文章或做企畫書的人。  不過，這句話如果修改幾個字，倒似乎對很多人而言又變得很有貼切性了。 比方說我有幾位朋友待在日本公司裡，公司高層就是會希望大家「經常性」的留下來加班。 但留下來加班可不表示有事情作，有時候往往只是因為大家都不敢走，所以百般無聊也得留下來跟大家大眼瞪小眼，甚至是得想盡辦法「裝忙」。 所以呢，有人看到我把標題定成「不在辦公事、也在辦公室」，搞不好會心有戚戚的會心一笑吧？ 今天來談談加班這東西。

空隙

註: 本文原始是在跟公司內部的成員溝通、並宣導專案管理的概念。 (主要談的是績效考核這東西的危險性。) 某位同仁在他部落格提到一些組織管理上的問題。 本來我只是靜靜看著，想說不要隨便插嘴的好。 但這兩天想到，這些疑問或許是其他人也有的疑惑，那其實就值得聊聊了。 畢竟目前整個組織都在為了能打下更扎實的根基而陸陸續續在推動一些調整，雖然事前各規劃的人員都做了多次的會議、沙盤推演、以及密集的討論，但百密總可能有一疏，總可能有些甚麼漏洞是一開始沒被查覺的。 而另一方面，這些規劃與布局有時候不是瞬間的變更，往往是階段性、漸進式的，但調整步驟卻未必能

1-9, 實獲值之專案進行中的警示

之前提到，我們可以把專案的進度，以金額權重的方式轉化成三條線。 分別是Planned Value (計劃值)、Actual Cost(實際花費)、以及Earned Value(實獲得值)。 這三條線會告訴我們包含了專案時程、成本、範疇的總進度狀況。  

實獲值管理的流程

這份是我這兩天在整理房間時找到的手寫筆記。 看來應該是我2006年去參加Primavera年會時，某個演講者的分享。 基本上這10點的流程定的非常的精實。 只是沒有講解下，沒經驗的人可能還是很難照著用。 但最近既然陸續貼了幾篇關於實獲值的文章，我就也先把這篇貼出來，日後有機會再來逐條討論吧。

1-8, 三條線的秘密

上次提到，在專案規劃完成時，我們可把整個專案累積的資源耗用繪製成一條曲線。 這條曲線稱為S-curve，也稱之為Planned Value；是專案的「計劃累積耗用量」。 而這條曲線，不單只是成本的展現，還包含了時程資訊。 畢竟花多少錢是跟著工作在何時發生而決定；也因此，當專案中任何工作的開始時間、完成時間、或是延續時間有調整下，那這曲線會跟著產生變化。 而工作有多少、該做哪些工作，又跟著專案的範疇而變化(只漆書房跟還要漆客廳的工作量一定不同)，所以曲線其實也還包含了範疇的資訊在其中。 也因此，我們稱這條曲線是同時包含了範疇、時程、與成本在其中的一條進度評

1-7, 松香水啟示之實獲值初探

在繼續故事之前，我們先花點時間說明一下前篇(松香水的啟示)所談概念的學理意義，以確保後面邪惡的情節出現時，大家都能看得懂。 在松香水的啟示一文中，我們提到一個常見的迷思。 就是當評估進度時，有時候會謬誤的拿「預定花費」跟「實際花費」來相比。 比方說在Eric的例子裡，會覺得現在若應該花300萬，只花了280萬好像是好事；但是這其實是毫不相關的兩個數值，根本不能也不該拿來比較。 當我們透過Alex刷油漆的例子就可以明顯的看出，預計耗用跟實際耗用的比較是完全沒有意義的。 Alex並不是油漆用得少，而是因為進度落後以至於沒有用到這麼多油漆，才會讓實際低於預計