張國洋 Joe Chang - 作者系列文章

張國洋 Joe Chang
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現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

500 企業專案治理 (14PDU)

課程簡介 這門課主要的對象,是在組織中負責「專案管理制度」的主管或幕僚。有別於一般PMP課程著重在專案經理個人以及單一專案的環境。我們這裡要談的重點,是如何在整個企業中設計一套通行的「遊戲規則」 - 包括有效的管理機制、績效指標、資訊系統、PMO、企業環境的PMIS、以及如何連結專案管理與經營管理等議題。 這不是一門教科書的內容簡報,而是我們多年來經歷國內外數十家企業的實際導入經驗,匯集而成的經驗分享。  

蒙地卡羅風險分析法是甚麼?

前兩週去工研院上Oracle Risk Analysis的操作應用課程,所以手邊在準備相關的素材。 邊準備就邊想到,蒙地卡羅風險分析是一個很多人聽過讀過,可是常搞不清楚是做什麼的玩意。 最起碼我自己每次講到PMBOK風險章節時,同學都會針對風險定量分析(Risk Quantitative Analysis)問很多問題。 所以就想到可以寫這麼一篇文章,來跟大家談談所謂蒙地卡羅風險分析法到底是在做甚麼。 不過,在一開頭,要先幫大家破除一個謬思。 因為很多人總以為這類風險分析軟體是能「自動」幫忙分析專案風險。 可惜,這是不可能的。

談話效率 VS 部屬心情管理

最近跟朋友聊天聽到這麼一個故事。 她的老闆交代下來一個工作。 大意是要幫老闆一個朋友免費開發一個小網站。 雖然做網站不是他們公司的本業,但她知道下面有工程師是會這類工作的,加上是老闆交代當然也就得進行。 於是她花了些時間跟老闆的朋友(後稱客戶)討論。 大致架構雙方都談清楚了,只是技術上客戶希望透過PHP + MySQL來開發。 她本身因為不是開發者、對技術細節也不熟,為確認這件事情,就回來找內部的工程師討論。

組織為何會慢慢讓人失去同理心?

最近有個老闆來找我們,希望我們能幫忙他規劃一個講座。 我說,『關於甚麼題目? 專案管理的知識嗎?』 他搖搖頭說,「我們內部已經有設計很嚴謹的管理流程了(得意貌),只是我覺得我的員工常常相互推卸責任。 部門之間的隔閡也一直很嚴重! 很多人事情只做一半。 明明多用心一些,幫其他部門多擔待一下,不是能讓事情更圓滿嗎?」

考上PMP後的下一步(1) - 不要在此停滯

這篇是2011年我替專案管理雜誌寫的專欄文。 因為最近又有幾個網友在問類似的問題,所以在此貼出,希望能提供大家一些幫助。 ---- 最近有個網友來問我職涯上碰到的煩惱。 她在兩年前去補了PMP,直到最近才終於去考了試,而且也順利的考上了。 不過呢,她的煩惱才剛開始。 考上後,她把這「好消息」馬上回去告訴自己的主管。 不過主管聽了,只是點點頭,不置可否。 既沒把她Promote成大PM,也沒有在薪水上意思意思的做些調整。 所以她透過部落格的信箱,寫信來問我她的下一步該怎麼辦。  

對於專案變更你所該知道的基本知識

達爾文曾經說過這麼一段話:「It is not the strongest of the species that survives, or the most intelligent, but the one most responsive to change.」 翻譯成中文意思是說:「能長期存活的生物它們未必最強壯、它們也未必最聰明,但它們肯定最有能力面對變動。」 在專案的世界中也是如此。 企劃能力最佳、技術力最強、資金最雄厚的團隊都可能失敗。 因為專案成功的要素不在「個別能力」的強弱,而在於團隊有沒有辦法透過管理機制「整合」以便「

專案經理該在45歲前思索的4個職涯方向

我們寫部落格這麼多年,有兩個問題常常會被讀者問到。 第一個問題是,專案經理這條路該如何進入? 第二個問題則是,當了專案經理後,日後的職涯發展可能會是甚麼? 之前我們寫了還很多文章談到怎麼進入這領域,以及進入這領域該注意的事情,比方說:

阿婆問路最終章 - 如果樂觀悲觀都不對,到底PM該怎麼辦?

上次在 阿婆問路與天期預估的進階版 的最後提到,若你考量到人性的弱點後,你會發現無論是樂觀預估或是悲觀預估,專案最後產生延遲的狀況都不會改變。 所以我在文章最後丟出一個問題:「如果預估的樂觀與否跟專案能否順利完成沒有正相關,那作為一個PM到底該怎麼辦呢?」 :D 這篇就要來談談我的看法。

阿婆問路與天期預估的進階版

上週寫了一篇談工期預估的文章(阿婆問路,以及常見的工期預估盲點)。 這篇文章不知道為何,點擊率非常高。 這是我們部落格【管理文章】中少數能瞬間獲得驚人流量的一篇。 XD 還因此有幾位久沒留言的老朋友浮出水面,講了講自己在管理上碰到的類似狀況。 不過在FB轉貼出去的連結中,我看到一個「朋友的朋友」提了一個有意思的問題,我覺得非常值得花些時間討論一下,所以又加碼寫了這個續篇。 他問了甚麼有意思的問題呢? 他提到:「人的預估會趨向樂觀? 這跟關鍵鏈中高德拉特講的剛好相反啊? 那位大叔(也就是我)是哪裡搞錯了吧?」   先來看看高德拉特說

阿婆問路,以及常見的工期預估盲點

前幾天早上,我搭捷運去了一趟【大坪林捷運站】。 在台北車站搭上新店線的捷運時,車廂算滿空的,所以我選了個面對行車方向近窗的位置坐了下來。 這位置的前方另外有兩個跟車門平行的位置,所以在我正前面剛好坐了一個阿婆。 我落座的時候,她正好在講電話。 大家也知道我這人最喜歡偷聽人家講話。 哈,其實是老太太講電話本來聲音就很宏亮,就算我沒有刻意想聽,我還是注意到她在說著:「哎呀,真不好意思啦。 我剛剛坐錯車了! 你們再等我一下! 是啦,我真糊塗,搭錯方向,搭到要去南勢角的車子,又繞去民權西路才換到對的車。 真的再一下就到了! 歹勢、真的歹勢(對不起)啦!」

你的組織或許不缺專案管理,但肯定缺專案治理…

很多老闆常常會跟我們抱怨。 抱怨甚麼呢? 抱怨公司內部的專案管理很不成熟。 常常一年的專案,在開始前三個月進度很快就衝到很高,可是剩下的10-20%,卻做了九個月還做不完。 而且常常臨到最後一個月時,突然被告知專案出現問題,需要延長三到六個月不等。 他覺得公司專案管理的能力一直很不穩定,所以希望我們提供一些課程,目的是要讓「公司內PM做專案的能力更加提升」。 這真是一個迷思。 每次我都會跟對方講,【這應該不是專案成熟度不夠的問題】。 因為若常會有這種狀況發生,公司PM的實力恐怕已經都很厲害了! 唯一不厲害的,是公司制度、是高階主

P6 Progress Line使用說明

Progress Line的目的是讓你可以快速看出工作超前還是落後於原定計畫。 但所謂原訂計畫指的是甚麼呢? 指的就是你專案的Project Baseline。 這篇將說明P6 Progress Line的設定與運算差異。 也因為這篇會看的應該都是專業的專案控制師或PM,專有名詞我就不特別解釋了。 本文開始.. --------- 要正確使用Progress Line你必須要:

選擇專案管理資訊系統PMIS時該注意的事 (下)

繼續接續上篇的內容,談另外四個我覺得在選擇PMIS時該注意之處。 (上篇可點此 : 選擇專案管理資訊系統PMIS時該注意事情 (上)) (中篇可點此 : 選擇專案管理資訊系統PMIS時該注意的事 (中)) 關於系統自動化通知 這點有可能純粹是我的偏見,但既然要談PMIS,我覺得還是可以說出來給大家參考一下。   我碰到很多人都會希望系統可以自動提醒(如發Email、簡訊給工作到期的人、或設定複雜的條件自動寄Email),因為他們抱怨PM(或工程師、或主管)不看系統,所以想買套不一樣的系統、並透過別的

考上PMP可是公司不瞭解該怎麼辦

週六參加了PMI的分場論壇,討論時間有聽眾提了幾個問題。 其中有三個問題我覺得滿有意思的,分段在部落格回應一下。 這是第一個問題。 (這問題雖然我當場有回答,不過很值得再寫一次讓其他讀者也看到) 問題 : 公司沒有專案管理的概念,卻喜歡把PM掛在工程師身上。 做為一個PMP可以如何引導或切入讓公司了解PM的真正意義及功能。

選擇專案管理資訊系統PMIS時該注意的事 (中)

繼續接續上篇的內容 (上篇可點此 : 選擇專案管理資訊系統PMIS時該注意事情 (上) ) 價錢不該是選擇重點 前篇提到管理工具的功能多寡不該是選擇重點,事實上價格也不該是。 CP值是個用來買「個人工具」的思維,但拿到組織環境中就未必正確了。 因為組織選擇管理工具的目的,要考慮的是否能創造資訊整合的價值! 換言之,管理工具必須要能在多人環境中平順的使用 – 比起功能多寡與價格高低外,符合管理目的、解決關鍵問題、權限設定詳盡、維運成本低、佈署容易、資料統一便利、可輕易與其他系統整合(包含流程整合)、資料安全性、便於