張國洋 Joe Chang - 作者系列文章

張國洋 Joe Chang
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現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

選擇專案管理資訊系統PMIS時該注意事情 (上)

之前在這篇文章(關於專案管理工具(PMIS) (一)三大類型)提到過有三大目的各不相同的PMIS。 也因為有這樣三大類的PMIS,表示你在選擇工具時要花點時間研究一下。 因為不同的工具通常有其合適的使用環境。 千萬不要妄想買一個能適用任何環境的東西。 此外,彈性大的工具雖然適用環境廣,可是組織在使用上,流程與規則就必須配合做大幅度的調整(可以想像如同ERP的導入)。 彈性小的工具則通常跟專案型態有緊密的相關,而可能僅專注於解決特定的一個問題(想像一個HR套裝軟體)。 所以萬一組織結構、或是案件類型有變時,工具的適用度也得重新考量了。

我為何不買宏達電

(上圖,宏達電月線圖。 點選可放大) 最近才有官員呼籲大家該買宏達電救台灣,我就貼了這麼一篇文章,應該會被貼上政治不正確的標籤吧(笑)。 不過,大家先別急著批判,因為我這篇不是要談宏達電的產品。 至於國人都買宏達電能否救台灣,我更是不打算置評。 我想談的議題其實是:為何宏達電的股票從來沒有出現在我的投資組合中。 站在一個小額投資人的立場,宏達電又為何不會是一個好的投資標的。 當然,在繼續之前,我們要先定義一下投資這兩字的意涵。

如何用Project 2010繪製WBS

這是一個常常被網友問到的問題,所以決定寫一篇分享這密技給大家。 微軟的Project一直以來都缺乏繪製WBS Chart*的功能。 所以當主管(或正式報告時)有需要類似上面這張以P6繪製出來的WBS Chart時,PM就會大傷腦筋了。 (註* 事實上,講得更精確些,MSP其實是缺乏真正的WBS結構。 雖然軟體中是有提供所謂「大綱模式」,但那僅是Summary Task的含意,並非專案管理中真正的WBS概念。 不過也還好,大部分公司對WBS的要求大都沒這麼精細。 也因此Project對於一般專案規畫的彙總目的都是能達成的。 所以除非有特別需要,不然

透過25個問題檢查你的利害關係人

這篇文章是 Christian Palmhede三月初發表的文章,原文叫做25 Questions that Pinpoint Your Stakeholders。 我覺得這對於新手PM來說應該很有幫助,所以花了些時間翻譯並貼在此。 想看原文的,網址在文章最後。 ---- 你想知道如何增加你專案的成功率嗎? 一個重要的關鍵,就是要了解你的利害關係人(Stakeholders)。 在這篇文章中,我將分享25個問題讓你能不再因為「未預期」的利害關係人而困擾。 畢竟,利害關係人是我們存在的理由:他們是我們做這些事情的原因;他們是我們以特定方式行事的原

篩選案子與Project Governance (下) 組織設計的影響

上一篇提到,若能以平衡計分卡或是類似的策略工具把公司年度目標定義清楚,後續的「開案審查」才有一個明確的決策依據。 畢竟專案不是做好玩的,而是為了要去支援特定目標。 唯有這「特定目標」明確,案子才有辦法做出務實的規劃。 這樣後續的資源分配、目標達成度的判定、如何因應專案變更,也才能有其一貫性的考量。 可是光有這樣還不夠,成案只是專案啟動,並不表示目標就會自然達成。 這時候,以「專案組合」為基礎的「監控機制」就極重要。 不過要說明的是,監控並不是單指稽核,而是「是否有辦法能主動察覺的問題、辨識出風險,讓問題防患於未然」!

Joe的推理挑戰 – 密室竊盜案 解答篇

(上集最後) 我沒直接回答他,只是繼續思考著。 終於,慢慢的這幾個謎團的共通點連結成一條線了…. 我慌忙回去找出「那份文件」重新看過一遍… 『果然是這樣』我自言自語說了這句話… 然後我抬頭望向他,告訴他說:『我想,我大概知道這一切是怎麼一回事了。』 他聽我這樣講,興奮的看著我:「所以你有頭緒了? 快說給我聽!」 我手上拿著「那份Schedule」細細比對,並回答他:『對,我是有個模糊的概念。 但我畢竟不是警方人員,所以是否真的代表找出了兇手? 這點我其實並不敢肯定…. 但從你剛剛給我的那堆資料來看,是有一個可能性。 你聽了參考看看吧!』

管理的能與不能

這篇想寫很久了。 因為常常有人跟我聊到導入專案管理的績效。 有些是客戶有些是朋友,他們都會很挫折的跟我反應說不知道怎麼證明專案管理的成效,或是他的老闆覺得「做這件事情似乎沒有價值」。 我就覺得奇怪,如果是個原本毫無管理的公司,導入任何規則最少都能減少混亂。 就算無法量化的舉證,最少不會讓老闆毫無感覺啊? 細問之後才發現,很多老闆以「專案最後還是沒有賺錢」作為論斷基礎。 覺得既然做這件事情沒能等同讓案子賺錢,這件事情應該就是沒有成效。 但這恐怕有點過度把問題簡化了。 從我的觀點而言「管理」當然能賺錢。 因為管理就是為了把經營的不確定性降低,並盡

Joe的推理挑戰 – 密室竊盜案

侍者上著咖啡的同時,我環顧著店內的裝潢,也好奇他要跟我談甚麼。 只見他有條不紊地從隨身的公事包中拿出一份文件。 文件原本是折成四折的,攤開來後發現是張A1尺寸,用彩色印表機輸出在紙上的甘特圖。 (按圖可放大) 他一面把紙攤在桌上,一面問我:「這份圖中,你有沒有看出甚麼不對勁來?」 我把紙轉到我這面,細細地看了一遍。 看起來似乎是個專案的Schedule,而且可能是個甚麼化學專案或是活動專案? 但看來是個我完全不熟悉的行業,所以就內容而言還真看不出有甚麼不對勁之處。 我對他搖搖頭,問道:『你要不要給我點提示? 你到底想問甚麼?』 坐在對

篩選案子與Project Governance (中) 好專案的起點是甚麼?

專案篩選機制得像濾水器一樣,把所有無法對應目標的案子都停下來。 上篇提到任意成案的不良影響。 追本溯源,關鍵在於很多組織缺乏一個由上而下的開案機制。 就算少數會做開案評估的,通常也僅針對財務面的試算,很少是以「組合管理」的思維做考量。但公司是個整體,若思考不夠全面就可能在資源上造成衝突、產生資金排擠效應、甚至讓專案管理這件事情難以落實。 解決方法,在於組織該好好的設定一個「由上而下」的成案篩選機制。 為何特別Highlight「由上而下」這四個字呢? 因為任何組織之所以啟動專案,其實都是為了要滿足營運上的「某個目標」。

篩選成案與Project Governance (上) 五大選案錯誤問題

十二月初我曾經轉貼過一篇關於「如何篩選案子的文章」- 如何做年度專案的選擇? 在那篇文章的導讀中,我提到我將會也寫一篇關於我對此議題的看法。 這幾天終於把這寫出來了。 雖然「篩選案子」這議題對很多人可能有些遙遠,但我覺得這其實是個很重要的知識。 就算你今天還沒有機會主導公司的政策,但心裡有個底,對於長期自我發展是很有幫助的。 而且若你能搞懂這議題,你也會能理解,其實很多時候專案最後的無力感並非因為你(一個PM)所造成的,有時候其實是非戰之罪。 換言之,看看這篇文章,或許能讓你對很多專案中碰到的問題較能釋懷。

優秀經理人做的十件事情

之前在FB的粉絲頁上,我有轉貼一篇英文文章叫10 Things Great Managers Do (by J.D. Meier)。這十點剛好跟我心裡中一個好經理人該有的十個特質完全相符,甚至連順序都一致。 雖然有人覺得可能有些打高空,甚至我自己很多點都還做不好。 但我覺得,版上的讀者很多人都是致力想將來成為一個好的經理人或經營者。 除了一些硬技巧的培養外,軟技巧的同時提升是不可或缺的。 而且,就算我們尚有一些能力不足,但知道甚麼是更好的模型,總是對自己有幫助的。 所以,我特別花了些時間把這篇文章翻譯成中文,服務一下英文不好的讀者。 有些地

一個組織為何會產生「寒蟬效應」?

前兩天我讀了一篇名為Can-do Thinking Makes Risk Management Impossible的文章。 我邊讀邊笑,覺得講得真好,所以隨手寫了一些感想,另外也把那篇文章在文末轉錄給大家看。 那文章談的主題是風險管理無法在企業中落實的原因。 無法落實通常跟成員風險管理的知識與流程無關,而是因為公司文化的影響 - 若高階主管缺乏解決問題的同理心,同時又過度樂觀下,這公司就將逐步淘汰掉願意說真話的人。 最後誰也看不到未來可能的危難在哪裡,當然也就不可能有效的排解這些危難了。 文中提到一段我非常拍案叫絕。

管理要學的是情境、而不是精準的死背公式

最近我注意到一個現象,提出來跟大家討論一下。 這其實也不是甚麼新議題了。 之前有寫過一篇叫物理忌妒的文章,談的是經濟學上的迷思 → 很多人希望把經濟問題以物理學的方式找出一些定理,並以數學的方式來加以統整解釋。 但經濟學其實涉及人的心理變動,而人心並不是數學公式能加以標準化的東西。 也因此過去幾十年來,過度偏重數學性的經濟學,其實有走偏的傾向。 在那文章中,我提醒大家在管理議題上也該注意類似的盲點,不要急著想把複雜的議題簡化成單一答案。 但我後來還是不斷發現,很多讀者來我們這邊、讀了我們的論點,不免會被我們的觀點影響。 要不是想簡單地把

勝利者崩解

西元1274年,蒙古與高麗派遣約三萬大軍聯合出兵日本。 在此之前,日本的朝廷其實是很希望跟元朝交好並一起對抗南宋。 但當時日本實質的執政權力並非在朝廷而是在幕府手中,而剛執政的北條時宗並不想靠攏元朝,所以最後元朝以此理由入侵日本。 這場被稱為「文永之役」的戰爭本來日本應該會慘敗的。 但沒想到,在激戰中一場劇烈颱風來襲,造成元朝與高麗的艦隊大受損傷,所以兩國慌忙撤退。 過了七年後,元世祖又一次遠征日本。 這次因為南宋已滅,所以元朝幾乎傾全國之力出兵。 當時號稱是有十萬大軍,分別從高麗以及浙江出發。 沒想到元軍再一次走厄運,在即將登陸時不但遭遇日本

群性虛耗

相信大家可能有聽到一個說法:「組織中既然有這麼多不同能力的人才。 領導人在決策前應該讓大家都能參與討論。 請每個人提供寶貴意見,如此才能避免盲點、並確保每次的決策都是最佳決策。」 很遺憾。 我一直覺得這是一種錯誤的概念。 因為一個組織如果總是以這種方式運作,那除了充滿混亂與衝突以外,恐怕不會有第二個結果。 畢竟集體決策雖然有腦力激盪的效果,但其實有個另外不為人知的副作用,就是社會心理學談到「群性虛耗」(Social loafing) 的問題。