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老闆心,海底針:我該如何錨定老闆的目標?

我常聽到有人說:「老闆心,海底針」「老闆老是變來變去,真令人心累。」「老闆給你的任務沒有清楚的目標,每次都是做了以後,才一直反覆說這樣不夠,這不是我要的。」

遇到不合理的專案時程,溝通的關鍵是什麼?

昨天,上完專案管理的企業班,下課後,有個研發單位的主管跑來問我:「老師,我們時程預估老是不準,所以總是Delay、老是被罵,怎麼辦?」我回答:「時程本來就不會準呀!」他似乎吃了一驚(可能心想這老師會不會太直白?)可是我本來就是說江湖實話的人嘛。

棒球教我的專案管理:團隊的合作意願,來自堅實的信任

棒球是一個分工細緻的團隊運動,每位選手在場上的位置固定,投手就好比前線作戰人員,是直接與對手鬥智、鬥力的角色,捕手就像幕僚,適時提供引導。除了守備位置不同,每場比賽出場擊球的次數也略有不同,例如前幾個棒次可能獲得多一次打席。這些差異不僅製造了當英雄的機會,同時也代表著需要藉著分工合作才能取得勝利。一個再厲害的投手,即使完投完封,若沒有隊友打下分數,也無法贏球。

關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

前陣子在一堂課程中被問了一個問題:「如果今天有個員工想離職,但你想留他怎麼辦?」 我說:「這個問題可能問錯人了,因為我幾乎不太會去留人。」 說到這,可能會有人誤以為我不重視人才,實際上我對人才的培養與發展非常在意,只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下,而是在日常的工作中。

為什麼團隊總是對目標無感?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色

你的團隊有多麼目標導向,取決於你有多強大,可以讓團隊精準理解並聚焦目標能力,這需要練習,更需要準備。做的到位,不僅能夠讓自己逃出自彈自唱的獨角戲舞台,且常能在數字管理型的組織裡閃閃發亮。但是,應該要怎麼做呢?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色。

爭議協商時,你也犯過「威脅開局」的錯誤嗎?

在我之前工作的公司,有一次在下午的會議上,我看到一個工程師的同事整場不發一語看似氣嘟嘟的。會議結束後,我就跑去問他是發生了什麼事情?他很生氣的跟我說。他呢,在早上跟附近的熟識早餐店買了一個三明治。到了公司,因為先回答了幾個客戶的電話沒能立刻吃,待等到後來一吃,發現味道有點酸酸怪怪的。他覺得自己也不過只是晚了約半個鐘頭才吃,問題應該不是自己這邊,於是中午吃飯時,就跑去找店家理論。我想,這也不是甚麼大事嘛。幾十塊的交易,應該很容易解決,沒想到結果完全不是這樣。

【課後心得】專案的談判與協商:看懂對手在意的點,想漲價想趕交期?一點也不難!

在還沒上課之前,其實我對於這類的協商,內心抱持的態度,通常是「我說了算」、「我是你的客戶我有量不然你不要做」、「我就做不出來啊,不然你想怎樣?」、「我不做我不賣你我最大」,當然語氣上沒有實際內心態度這麼偏激,或多或少也會跟對方周旋一下。就像這堂課的講師Joe說的,有時出發點不對,就會把協商導向了「分配型談判」,要嘛你聽我的,要嘛我聽你的「零和賽局」談判,往往會導致兩敗俱傷,就算我是贏的那一方,終究不過是贏了面子,輸了裡子。

客戶提的需求不精確時,如何拆解出客戶的真需求?

客戶提的需求大部分不是真的!並不是客戶刻意要騙人,而是他真以為這就是他的需求。人們經常自以為是的把心中所想,大多時候是錯誤的解決之道,當作需求來提出,而不是說出希望被解決的問題或是想被滿足的情境。這就造成了誤把規格當需求,對於一個不專業的人所開的規格,又怎能期待最後真能滿足需求,必致客訴抱怨。那麼,真正的需求又該如何釐清呢?

為何報告時,老闆總是不耐煩?怎麼抓到報告關鍵點

不少部屬很怕跟主管報告事情,因為總是講沒幾句話,主管就不耐煩的聽不下去,要不就是主管根本就聽不懂部屬在說些什麼,經常還聽錯了意思;嚴重時甚至還會把好事報告成壞事,有功報告成有過。 明明就想好好的報告清楚,但結果卻經常適得其反。這又是怎麼回事呢?