該怎樣估價自己的專案價值?我想用商業思維來談

該怎樣估價自己的專案價值?我想用商業思維來談

先前在幾次演講中,我都有提到專案價值排序與切分階段的重要性,而我也知道在這個段落,大家會衍生兩個疑問:

1.如何有效地進行專案價值估算?
2.如何有效的切分階段?

這兩個問題其實都指向同一個問題,你沒有一套專案價值估算方法,如果你能估算一個專案價值,那你應該也能估算專案中一個工作包或一個user story的價值,若一個專案若包含10個工作包,你也能排出這10個工作包的順序,而排的出順序一般就很容易做階段拆分了。但請留意一點,我這邊所說的拆階段,指的是能獨立交付價值的增量迭代。

如何進行專案價值估算與排序?

過去經驗裡,企業決定專案順序的方法通常有三種:權力決、數據決與共識決

第一種,權力決,通俗一點來說,就是由權力大的人來決定,排第一的通常是老闆或業務部門最高主管。權力決有另一種變形,那就是讓承擔該業務的主要負責人做決定,例如產品經理決定產品優先順序,業務主管決定業務需求優先順序。

權力決得好處在於,讓應該承擔責任的人來做決定,做對做錯他一力承擔,很容易究責,但缺點也是顯而易見的,決策過度集中,且決策的優劣仰賴一人之智,萬一他不是那個適合的人怎麼辦?

第二種,共識決,由大家共同決定專案的優先順序,嚴謹一點的甚至會成立一個委員會來定期處理此事,讓決策從一個人身上移轉到一群人身上。好處是決策因參酌了較多人的意見,會變的比較客觀,但缺點是,當大家的目標不一致時,為了面面俱到,很容易產生平庸的決策結果。

第三種,數據決,由大家共同協議一個專案價值的運算公式,例如能帶來多少業績、改善多少服務滿意度、提升多少用戶增長或留存率、降低多少人事成本等,每個專案都會被算出一個權重,然後依此權重值進行所有項目的排序。這個做法的好處是客觀,所有的參數都是經過討論後得到的共識。缺點則是對專案價值的計算不會一開始就很精准,必須經過一次又一次的修正後才會愈來愈準。

權力決與共識決大家應該都很熟悉了,今天跟大家談談數據決這種相對科學的方法該如何實踐。
數據決策不意味著否定權力決或共識決,而是將數據引入,讓一切的決策有參考、有依據,不會流於感覺或經驗。

1.定義價值
既然要談價值排序,那首先就要先定義價值與效益是什麼。

容易聯想的,如營收成長、成本降低、效率提升、人力需求降低、轉化率提高、流量提高、廣告成本降低;比較難衡量的諸如客戶滿意度提升、品牌知名度提升、架構重整後重工與突發問題減少、員工認同感提升、雇主品牌加分等等。在這邊我先給大家三個基本原則:

  1. 無法百分之百衡量,不意味著百分之百不可衡量
  2. 無法量化的事就無法被衡量,即便只能部分量化,你都該嘗試量化它。
  3. 企業價值極大化是多數企業追求的終極目標,而價值多數時候與利潤是畫上等號的,因此只要能解釋一件事與企業利潤間的關係,通常價值就容易衡量了。

舉例來說:
營收提升、效率提升、轉化率提高、流量提高等都是屬於收入增加。

成本降低、效率提升、人力需求降低、廣告成本降低等都是屬於支出減少。

在這,我們可以先初步的將價值設定為利潤提升,當然了,依你的公司發展階段,你可能更重視市場佔有,也可能更重視用戶數或區域覆蓋度,這都無所謂,總之,請將公司追求的目標設定為價值判斷依據,若你公司有多個區域或子公司,那你可能會有多個目標,也會衍生多種判斷標準。

關鍵請放在必須有一套標準,而且你需要先取得大家對這個標準的共識

2.找出衡量專案價值的指標
營收成長與成本下降的專案,其價值相對好衡量,因為它們都有機會直接產生效益,然而像客戶滿意度提升、品牌知名度提升等專案,它們創造的效益很多是間接的,也可能是一次影響了多個指標,因此這類專案通常不是那麼容易說清楚價值,因此在談論此類專案時,一般我們會先往下詢問幾個基本問題:

「提升客戶滿意度的目的是什麼?」
「提升品牌知名度背後追求的又是什麼?」

通常你會得到這樣的答案,
「因為客戶抱怨對公司商譽有影響」
「做品牌可以讓我們變的更知名,品牌會形成溢價」

但我們還是看不見提升客戶滿意度或做品牌的具體價值到底有多大,是100萬,還是1億。所以你必須再往下問:
「我們現在的狀況,提升客戶滿意度後具體會帶來的改變發生在那些地方?是減少客訴?還是降低退費?個別又會影響多少呢?」
「變更知名可以為我們帶來哪些效益?品牌具備溢價能力後,能讓我們增加的利潤有多少呢?」

一步步往下問,有時你會發現對方無法清楚回答這個問題,因為在過去經驗裡,我們很少懷疑提升服務滿意度與品牌知名度的價值,所以需求提出者一時之間也很難回答到百分之百明確。然而這並不是一件好事情。

  • 萬一專案很重要,但卻被放在低優先級的;
  • 萬一專案不重要,卻被視為第一優先級,這都是有問題的

在討論這些問題時,謹記要有足夠的耐性與彈性,經過幾輪討論後,通常你會獲得相對清晰的結論,例如:
客戶滿意度提升提升1–2%將降低1,000萬退費,並帶來200萬推薦收入。

品牌知名度提升
提升商品溢價能力10–20%,並降低獲客成本20%-25%

看到這邊,你或許會覺得這不就跟OKR觀念一樣嗎?你有一個目標(Objective),並為這個目標設定了幾個關鍵結果(Key Results),而Action則是執行某個專案。

到這個階段,我們終於看到每個專案的「可量化價值」,當然了,你還是要進一步討論這個量化價值是如何推算出來的,不能單憑需求提出者片面之詞就決定這個案子可以創造1,000萬直接營收,你應該進一步問1,000萬怎來的?為何是1,000萬不是500萬?

3.為專案進行價值加權
有時企業會過度追求營收成長而忽略成本的不合理上升,有時也會因過度在意可量化部分而忽略了無法量化的部分,因此在計算專案價值時,一般我們會透過價值加權的方式來進行平衡,習慣上我將加權分成兩個部分:

第一,收入與支出權重,提升1,000萬收入與降低1,000萬支出的價值,兩者價值是不同的,因此你必須要先給一個權重,例如70%:30%,這意味著提升收入的價值約是減少支出的2倍。

第二,可量化與不可量化的部分也要分開給一個權重,直接創造收入或減少支出的專案,通常可量化比例很高,可能達9成;轉化率提升、流量增加這種間接創造價值的專案,可量化比例也不低,可能在7-8成;但品牌知名度這種短期難以衡量效益,但卻影響長期的專案,可量化比例一般較低,約在3-5成左右。

不同類型專案的可量化比例不同,若我們在排序時只看量化部分便顯得不夠客觀,因此我們也需要設定一個權重,例如75%:25%,這意味著專案價值有75%看我們量化出來的數字,而25%則看那些無法被輕易量化的東西,例如市場知名度、客戶心佔率等,但無法量化的部分比例不宜佔太高,否則很容易淪為權力決。

到這個階段,通常便能有效的算出每個專案的價值,接著要進入最後也是最重要的一個步驟。

4.取得共識
如果一套機制無法取得參與者的共識,即便再科學都不會有人願意配合,所以最後一個步驟,是要大家對這個規則買單,對按著規則排出來的順序認知是一致的。

因此當你將專案的順序逐一排出後,清楚的列出一張表:

接著將這張表攤開來給大家看,看看這個順序與大家認知是否有明顯落差,切記,這個動作很重要,因為這是這個機制的第一次校準,校準什麼呢?校準收入:支出的70%:30%是否恰當,校準可量化:無法量化的75%:25%是否恰當,也校準對特定專案的價值計算是否沒有嚴重偏誤。

如果這個標準與多數人的認知有明顯落差,趁這個機會討論如何修正,調整到一個與大家認知較為一致的比例即可。

到了這個階段,一定還是會有人堅持自己的專案應該擁有更高的優先序,沒關係,這是人之常情,不過根據過去的經驗,通常將價值判斷的標準攤開來,而這個標準已經為大家所認同後,多數人都會明白光憑感覺無法說服其他人,必須要將價值講得更具體可量化,才有可能爭取到其他人的支持。
價值衡量工具不是萬靈丹,但它在幾個層面上會有很大的助益:

  1. 建立團隊對價值的共識,目前我們追求的主要價值是什麼?
  2. 養成團隊以量化方式來思考專案,不再憑感覺盲目的為做而做
  3. 養成團隊將目標與價值當成日常的溝通語言

看到這,我想部分朋友還是會有些疑問,這樣的做法真的可以用在所有專案中嗎?如果我的專案充滿了不確定性,我也不知道做跟不做中間的具體差異是什麼,但我必須要先做才能知道,我還要判斷什麼價值呢?

在此,我還是要再次呼籲大家,永遠要把目標放在最前頭,如果你現在是新創,是屬於產品早期階段,那你目標在哪,就往那個方向去,專案價值排序的方法是為了解決你無法決定優先順序時的輔助工具,而不是一個用來限制你思考的工具,但如果你對價值的定義能更清楚,並盡可能的量化,你對自己做的事會不會更有譜呢?

另外,我也曾碰過一些價值計算相對困難,甚至無法套用這個價值排序規則的案例,例如償還技術債與翻新技術架構的價值,為短期PR消息而做的緊急需求等,上述價值排序的規則在一開始或許只適用於60-70%的專案,有許多的專案都很難適用於這個規則,這是正常狀態,千萬不要沮喪。

任何制度都要經過一些學習過程才能漸漸趨於完善,如果要等找到一個100%可適用的方法才開始,那這件事通常不會發生,所以,先動手再說吧。

原文選自gipi的商業思維筆記中的用商業思維談-如何有效的衡量專案價值?

0 則讀友回應