進階專案知識

沒量沒真相 – 談工作進度評估

管理是從「量測」開始! 不知道這句話是誰說的,但我覺得是對的。我知道有些人認真上了管理課,讀了一堆管理的書,甚至還拿到了MBA或是PMP,但回到辦公室,主管問起了工作進度,卻只有類似的回答: 目前一切順利,下週就開始收尾了!(請問這「尾」有多長?) 目前超過2/3的工作都已經完成!(那剩下的1/3是什麼?) 上週為止進度百分比大約80%!(掐指一算出來的?)

要改變成甚麼 (Part 3)─TOC多專案規劃方法

「您的組織裡有大PM嗎?」 「呃… 沒有耶!」 「那… 您們的多專案都怎麼規劃的?」 「?? 沒什麼多專案的規劃耶!通常就是案子接到以後交給專案經理,專案經理要去找人來執行。」 「這樣不會有搶資源的情況嗎?」 「有啊!這個狀況在我們公司其實還蠻嚴重的。」 「你們都怎麼解決資源衝突的問題?」 「嗯… 這個時候會去看專案的優先順序,專案經理要依據這個來橋資源。」 以上不是一家公司的狀況,而是過去針對一些產業不同、專案型態不同的公司訪談後,發現得到的答案竟然都很雷同。 這個現象我在What t

要改變成甚麼 (Part 2) ─TOC單一專案規劃方法

好的專案規劃是執行順暢的良好基礎,因此今天要來向大家介紹TOC的單一專案規劃方法─關鍵鏈排程法。 TOC關鍵鏈專案管理(Critical Chain Project Management, CCPM)在進行單一專案規劃時,有一個基本功必須先完成,那便是「完整的專案網路圖」。這裡指的完整,包括定義出合適的任務、為“所有”任務建立起前後關聯性、預估任務時間,以及為“所有”任務分派適當資源。如下圖: 看起來很合理,對吧?不過現實中大部分專案經理還是習慣以Gantt Chart做規劃,也就是任務之間並無前後關聯性或任務未指派資源;即便用的是專業的專案軟體

要改變成甚麼 (Part 1) ─ 綜觀關鍵鏈專案管理

記得在第一篇TOC乃是關鍵鏈之母向大家說明過,TOC是在複雜環境中釐清事物之間的因果關係,找出事物本質上的簡單性,辨識出最根源的問題,再從中發展出解決方案的改善方法。之前花了一些篇幅以TOC分析專案環境的現況,發現因現有專案管理方法造成專案績效不佳的核心問題包括:嚴重的不良多工、將大量的安全時間放在個別任務、浪費掉安全時間的資源行為以及遞延效應,而在這些問題的背後,有著將任務估計時間當作績效指標的管理思維。為了化解這些問題,新的專案管理機制應具備下列條件:

What to Change?(Part 5) ─ 綜觀專案現況的問題及未來解法

連續幾篇都在談TOC認為專案現況中造成專案時程績效表現不佳的原因,該是時候做個小小的結論了。 回想在What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工那篇的最後,由TOC現況圖指出造成資源不良多工的核心問題之一就是「認為專案儘早開工就能儘早完成」的管理思維。其實如果我們所處的組織只有一個專案在進行,而且沒有資源有限的問題,這個想法原則上是有它的道理。很可惜,對大部分的組織來說,這種理想國並不存在。

What to Change? (Part 4) ─ 專案執行中的資源行為

最近有位朋友看了我的文章,向我反應寫得太深,不太怎麼平易近人。其實我自己在寫的時候也是這樣擔心,關鍵鏈的出發原意是想針對現有專案管理未能有效解決的問題提出新解法,說得太多不好讀,說得不清楚,又怕未來介紹解法時讓人摸不著頭緒,甚至引發誤解。想讓大家對關鍵鏈發展的原由多點認識,不知不覺一股腦兒地便把腦袋瓜裡的東西全倒了出來。不過,想來想去,一時之間不知道要怎麼樣才能以兼具嚴謹又簡單的方式傳達,只能請大家看文章之前先喝罐雞精、洗把臉,多多包涵了。:) ------------------------------------------------------

What to Change? (Part 3) ─ 遞延效應的影響

上回談到專案規劃時期估算任務期程的邏輯。在普遍認為「任務準時完成=專案準時完成」的管理思維下,任務的執行者會將安全時間估在自己的任務時間裡,以確保達成對任務里程碑的承諾。其實不只是執行者如此,專案經理在嚐到幾次專案不準時的苦頭後,也開始會再把安全時間塞進專案時程裡。但說實在的,假設一個專案可以拆解成幾十個甚至幾百個任務,真正有技術難度或容易遇到困難的任務其實不到一半。這麼說來,在每個任務都放置安全時間的情況下,專案可以穩穩當當地執行完成的機率應該要比實際來得高才是。……………是嗎?