文件分享 : Project Management Office Best Practices

這份文件是前幾年Oracle發出來的白皮書。 不是很長的文件，裏頭簡單的談了關於組織成熟度，PMO的階段，以及PMO的角色定位這幾個議題。 我剛好這幾日整理電腦時翻了出來。 一方面這份是可以公開的文件，二來這篇寫的也算淺顯易懂，想說或許對一些網友會有幫助，所以在此貼出與大家分享。

分享一位上市公司董事長對流程改善與系統導入的看法

上個月我們一位客戶的公司招開高階主管會議，我以顧問的身分列席備詢。和大家一樣，我最怕在會議中遇到大老闆冗長的發言，但這一次不一樣，我聽到了很有意思的東西，回來我告訴Joe，他建議我po在網上和大家分享，我覺得這主意不賴！ 先快速交代一下背景。這間客戶是間上市公司，在兩岸都有數個事業群，分別從事不同的業務。我們會接觸是因為他們從去年開始一系列的組織流程再造工程，這當中也包括了專案管理制度的改善與專案管理資訊系統的建置和整合，我和Joe的公司獲選成為輔導顧問。

要改變成甚麼 (Part4) - 關鍵鏈專案緩衝管理

在挑戰傳統管理思維「任務準時，專案就能準時」的基本前提下，很顯然地，追求任務里程碑來確保專案進度的管控方式在這裡不大管用，此時，專案經過關鍵鏈排程後所配置的緩衝便扮演起很重要的角色。今天就來跟大家介紹關鍵鏈專案管理抵抗專案不確定性的核心機制─緩衝管理(Buffer Management)。

沒量沒真相 – 談工作進度評估

管理是從「量測」開始！ 不知道這句話是誰說的，但我覺得是對的。我知道有些人認真上了管理課，讀了一堆管理的書，甚至還拿到了MBA或是PMP，但回到辦公室，主管問起了工作進度，卻只有類似的回答： 目前一切順利，下週就開始收尾了！（請問這「尾」有多長？） 目前超過2/3的工作都已經完成！（那剩下的1/3是什麼？） 上週為止進度百分比大約80%！（掐指一算出來的？）

專案管理工具(PMIS) (三) 電子化的迷思

上周大家擦槍走火，產生出了一串非常美妙的討論。 :D 大家先是從推裡短篇 學姊的祕密：大揭露 開始談起，不知道為何話題轉為軟體開發，又變成需求整合，最後則談到商業流程界定的議題。 我在那段討論後面有聊到，要組織把工作流程定義清楚，很多時候並不是大家想的這麼簡單。 Dauthi兄也有在其後補充，大部分老闆都覺得把流程定義清楚這件事情是不用花時間，甚至以為那些東西已經存在的。 他說，「高階主管 以為資訊萬能，沒有系統作不到的。以為所有單位的SOP作得非常好。」 但實際上那是一種美好的幻想！ 以我自己跟不同公司應對的顧問經驗來看，當你

要改變成甚麼 (Part 3)─TOC多專案規劃方法

「您的組織裡有大PM嗎？」 「呃… 沒有耶！」 「那… 您們的多專案都怎麼規劃的？」 「？？ 沒什麼多專案的規劃耶！通常就是案子接到以後交給專案經理，專案經理要去找人來執行。」 「這樣不會有搶資源的情況嗎？」 「有啊！這個狀況在我們公司其實還蠻嚴重的。」 「你們都怎麼解決資源衝突的問題？」 「嗯… 這個時候會去看專案的優先順序，專案經理要依據這個來橋資源。」 以上不是一家公司的狀況，而是過去針對一些產業不同、專案型態不同的公司訪談後，發現得到的答案竟然都很雷同。 這個現象我在What t

學姊的祕密：大揭露

（本文是「專案管理推理系列：學姊的祕密」的續篇，請先閱讀原文再來，不然會不知所云喔！） 寫完這篇推理小品，領教了各位超強的分析與想像能力，我現在完全可以體會為什麼有人會喜歡寫小說。老實說，很多讀者的回應中，包含了非常合理的推論，是我這個作者自己都沒想到的，我在文章裡虛構了這些人物，這些人物卻在大家的創造力中活了起來，真是相當有趣。讓我想起以前看過的一部電影：Stranger than Fiction，有個傢伙每天不斷地在耳邊聽到旁白，描述他正在進行的每一件事，然後，有一天他發現自己竟然是一位作家筆下的人物……