Mia Chang - 作者系列文章

Mia Chang

台灣少數有協助過公司組織導入關鍵鍊的顧問

關鍵鏈實務案例分享 ─ Alna Software

今天要跟各位分享的案例是軟體公司Alna Software。在TOC的改善案裡,以TOC觀念為核心的軟體絕對是協助整個機制得以落實的重要因素,不過,有經歷過改善案的公司都很清楚,變革成功的關鍵從來都不只是軟體或工具的導入而已,在花了時間傳達新觀念、重置流程、制定新政策之後,重點在於能不能讓身處其中的人依據新的遊戲規則來走。本案例中,這家公司除了在很短的時間內成功將CCPM系統導入上線,我們可以多次從該公司主管的分享中看到他們花了很多時間改變各階層人員在新機制中的行為,並因此得到顯著的成效。一起來看看吧!

Dr. Reddy's Laboratories CCPM implementation for Generic Product Development

今天選擇的這篇案例,特別的地方在於這家案例公司進行這場簡報分享時,他們的關鍵鏈(CCPM)導入才剛完成初期階段。也許會有朋友懷疑,才進行初期應該不會有什麼成果才是啊?這正是我想藉由此篇案例來跟大家分享CCPM 導入程序特殊的地方。 在專案管理輔導案裡,除了必要的環境分析之外,通常改善程序會從最基本的規劃工作做起,例如檢視/建立WBS、建立專案範本、盤點資源…等。這些都是非常重要的基本功,CCPM導入案也不例外。然而,以時效性來看,在建立好這些基礎後,還要再等專案實際上依照這些規劃從頭到尾執行完,才能看出新的程序和手法是否對企業真有達到改善成果,通常

關鍵鏈實務案例─HP Digital Camera Group (下)

延續前篇 關鍵鏈實務案例─HP Digital Camera Group (上) ---- 接下來,由CCPM的導入者來分析這個專案成功的要素。 1. 從初期就需要高階主管的支持及眼界來加強CCPM機制的運作 其實我不認為這是big learning,比較像是 “Aha!” 如果我們沒有說服最高層主管、次高階主管、下層主管,這件事不可能做得這麼徹底、這麼迅速。我們需要他們的支持、眼界,以及他們對這個機制的理解。他們要做的不是只告訴我們要啟動15個專案、研發15個專案,而是去了解CCPM這個方法論。所以將他們納入是很重要的,並讓他們一開始就接受

關鍵鏈實務案例─HP Digital Camera Group (上)

今天挑選的案例是屬於台灣叱吒多年的電子產業,該產業裡正在尋求改善方法的朋友可藉此思考CCPM在其研發專案的適用性。此案例於2004年導入,從時間點可以證實,即便在Dr. Goldratt還沒提出明確的策略與戰術圖(註1)之前,即便CCPM軟體功能尚未發展到今日的升級版,只要確實follow CCPM主要的管理原則,一樣可以達到卓越的改善成效。其中,這個導入案例有個很特別的經歷,也就是他們是先經歷一段CCPM導入失敗的過程,直到換了另一批顧問和軟體工具之後才得以獲致成效,這是個難得一見的有趣議題,帶大家一起來看看。 -----------------

Pilot run or not pilot run, this is a question!

變革初期,企業通常會花很多時間評估挑選要採用的solution,然而在決定好方案之後,卻常常陷入要直接導入到變革的主要標的單位還是先小範圍pilot run的兩難。我了解公司資源有限,加上過去可能也經歷過耗時耗人力卻得不到預期效果的失敗經驗,會有這樣的考量其實無可厚非。然而對於有意導入關鍵鏈管理機制(CCPM)的企業,基於幾個理由,我強烈建議避免以pilot run做為前期的導入方式。 Pilot run多半意味著導入的企業一方面想窺探solution的運作內容,另一方面則預備著萬一未來實行失敗,儘量將可能受影響的範圍降低。基於這樣的前提,通常被挑

關鍵鏈實務案例─ 製藥部門的研發專案

今天為各位挑選的案例─不同於前一篇的設備廠─是家全球知名的日用消費品企業的製藥研發部門。挑這篇的原因是因為從這個案例可以看到不少導入過程的細節,正好可以讓對於 CCPM實務要怎麼進行感到好奇的朋友們一窺究竟。 這家企業擁有300多個品牌,他們的產品在超過160個國家中有將近5億人口使用,目前全球的營運點超過80個國家。改善需求源於該企業開發了一個藥品品牌,並希望藉著該品牌跨入製藥產業。雖然他們對製藥抱持很大的信心,然而在研發的過程中,遇到了幾個挑戰,為了順利在這個產業發展並獲得成功,他們必須思考如何改善目前的管理方式。

從ABB案例看關鍵鏈專案管理─ Full-kit management

(上圖,好的廚師會在備料完備後才開火煮菜) 在前一篇文章裡,我們可以看到關鍵鏈專案管理(CCPM)在實務推行時的作法,不過,有個名詞“Full-kit management”也許大家覺得陌生,然而這是讓CCPM能流暢運作的重要措施之一,所以我想在這篇文章裡補充說明。 上一篇案例裡已經簡單地說明所謂的Full-kit management是指備齊專案所需的相關東西後才啟動專案,避免專案過程中不當的中斷。想要了解它的用意,得先回到TOC針對組織改善提出的五個聚焦步驟(5 Focusing steps)(註)來說明。

關鍵鏈實務案例─ ABB

我曾在PMI所發行的專業刊物PM Network讀過一篇與關鍵鏈相關的文章,大約在2000年發表的,文末作者提到基於實務上關鍵鏈已有不少成功且績效卓越的案例成果,建議PMI將關鍵鏈方法列入PMBOK內容。幾年下來,觀察PMBOK幾次改版對於關鍵鏈的說明篇幅愈來愈完整,或多或少也看得出來這個方法已經不容小覷。 在國內推動關鍵鏈專案管理的這些年,接觸過不少因為公司專案績效不佳而來尋找改善方法的專案管理者,對於關鍵鏈所點出的核心問題,大多數的管理者都能在自己的工作狀況找到相應的處境而深表認同,卻在進一步了解關鍵鏈提出的解決方法時,得到類似的反應:「嗯…

關鍵鏈專案管理變革首部曲

好久不見了~ 不曉得大家對先前談的關鍵鏈專案管理是否還有點印象? 這幾年遇到一些認同關鍵鏈核心價值的人,有的是廣讀管理書籍吸收新知,進而接觸到關鍵鏈相關書籍,有的則是肩付公司交辦的責任,出來上課評估新方法。由於這類伙伴通常單槍匹馬,位階則是中階主管或專案經理,不難理解他們第一直覺所產生的擔憂如出一轍,最常看到的回應是“這樣的觀念很好,但光是我們了解沒有用,像公司現在這樣,主管不太可能不讓員工多工、不可能不用里程碑控管、不可能把安全時間拿出來當專案共用的緩衝、不可能…”。

要改變成甚麼 (Part4) - 關鍵鏈專案緩衝管理

在挑戰傳統管理思維「任務準時,專案就能準時」的基本前提下,很顯然地,追求任務里程碑來確保專案進度的管控方式在這裡不大管用,此時,專案經過關鍵鏈排程後所配置的緩衝便扮演起很重要的角色。今天就來跟大家介紹關鍵鏈專案管理抵抗專案不確定性的核心機制─緩衝管理(Buffer Management)。

要改變成甚麼 (Part 3)─TOC多專案規劃方法

「您的組織裡有大PM嗎?」 「呃… 沒有耶!」 「那… 您們的多專案都怎麼規劃的?」 「?? 沒什麼多專案的規劃耶!通常就是案子接到以後交給專案經理,專案經理要去找人來執行。」 「這樣不會有搶資源的情況嗎?」 「有啊!這個狀況在我們公司其實還蠻嚴重的。」 「你們都怎麼解決資源衝突的問題?」 「嗯… 這個時候會去看專案的優先順序,專案經理要依據這個來橋資源。」 以上不是一家公司的狀況,而是過去針對一些產業不同、專案型態不同的公司訪談後,發現得到的答案竟然都很雷同。 這個現象我在What t

要改變成甚麼 (Part 2) ─TOC單一專案規劃方法

好的專案規劃是執行順暢的良好基礎,因此今天要來向大家介紹TOC的單一專案規劃方法─關鍵鏈排程法。 TOC關鍵鏈專案管理(Critical Chain Project Management, CCPM)在進行單一專案規劃時,有一個基本功必須先完成,那便是「完整的專案網路圖」。這裡指的完整,包括定義出合適的任務、為“所有”任務建立起前後關聯性、預估任務時間,以及為“所有”任務分派適當資源。如下圖: 看起來很合理,對吧?不過現實中大部分專案經理還是習慣以Gantt Chart做規劃,也就是任務之間並無前後關聯性或任務未指派資源;即便用的是專業的專案軟體

要改變成甚麼 (Part 1) ─ 綜觀關鍵鏈專案管理

記得在第一篇TOC乃是關鍵鏈之母向大家說明過,TOC是在複雜環境中釐清事物之間的因果關係,找出事物本質上的簡單性,辨識出最根源的問題,再從中發展出解決方案的改善方法。之前花了一些篇幅以TOC分析專案環境的現況,發現因現有專案管理方法造成專案績效不佳的核心問題包括:嚴重的不良多工、將大量的安全時間放在個別任務、浪費掉安全時間的資源行為以及遞延效應,而在這些問題的背後,有著將任務估計時間當作績效指標的管理思維。為了化解這些問題,新的專案管理機制應具備下列條件:

What to Change?(Part 5) ─ 綜觀專案現況的問題及未來解法

連續幾篇都在談TOC認為專案現況中造成專案時程績效表現不佳的原因,該是時候做個小小的結論了。 回想在What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工那篇的最後,由TOC現況圖指出造成資源不良多工的核心問題之一就是「認為專案儘早開工就能儘早完成」的管理思維。其實如果我們所處的組織只有一個專案在進行,而且沒有資源有限的問題,這個想法原則上是有它的道理。很可惜,對大部分的組織來說,這種理想國並不存在。

What to Change? (Part 4) ─ 專案執行中的資源行為

最近有位朋友看了我的文章,向我反應寫得太深,不太怎麼平易近人。其實我自己在寫的時候也是這樣擔心,關鍵鏈的出發原意是想針對現有專案管理未能有效解決的問題提出新解法,說得太多不好讀,說得不清楚,又怕未來介紹解法時讓人摸不著頭緒,甚至引發誤解。想讓大家對關鍵鏈發展的原由多點認識,不知不覺一股腦兒地便把腦袋瓜裡的東西全倒了出來。不過,想來想去,一時之間不知道要怎麼樣才能以兼具嚴謹又簡單的方式傳達,只能請大家看文章之前先喝罐雞精、洗把臉,多多包涵了。:) ----------------------------------------------------