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【菜鳥主管成長日記】身為管理者,你應該多「聊天」

記得剛進入職場時,有位主管 J 可說是公司的風雲人物,每次的升遷名單中總是可以看到他的名字,並且和同事以及老闆的關係都非常好,不到兩年的時間,他就已經從一名小主管成為整個事業群的總經理,團隊規模也從幾十人擴大到近百人。但有件事我一直想不明白,為什麼我常看到他和同事、主管在喝咖啡聊天,有說有笑的,難道他不用工作嗎?

部屬成長對主管有什麼好處?談輔導與面談

說話和聽話 是一種能力,能說出讓人聽懂的話和聽懂別人說的話是一種超能力。 對一個主管而言,輔導部屬的學習和發展是一件極為重要的事,然而很多主管嘴上說提升部屬很重要,但實際上卻是一點都不重視。這其中可能有利益糾葛,亦或是心理障礙。

【菜鳥主管日記】恰到好處的回饋,或許才是推動團隊前進的關鍵

無論在工作或生活中,如果沒有他人對於自己的回饋,我們就無法擁有成長的依據;內部給予/接受回饋的能力,也決定一個組織的發展潛力。

棒球教我的專案管理:團隊的合作意願,來自堅實的信任

棒球是一個分工細緻的團隊運動,每位選手在場上的位置固定,投手就好比前線作戰人員,是直接與對手鬥智、鬥力的角色,捕手就像幕僚,適時提供引導。除了守備位置不同,每場比賽出場擊球的次數也略有不同,例如前幾個棒次可能獲得多一次打席。這些差異不僅製造了當英雄的機會,同時也代表著需要藉著分工合作才能取得勝利。一個再厲害的投手,即使完投完封,若沒有隊友打下分數,也無法贏球。

不想再被眾多需求滅頂:產品經理要如何定義需求的優先級

曾經有段時間,我常會面臨到一個尷尬的狀況:不缺需求,但是迷失在眾多需求中。覺得這個需求很緊急、那個需求也很重要,想實現的需求很多,但每次迭代的開發資源有限,不可能一次全都做完,所以,這時決定需求的優先級就變得非常關鍵,不然團隊會不知道各項事務的輕重緩急,資源和精力都無法集中在最重要的目標上。那麼該如何定義需求優先級呢?

敏捷品質管理:笨蛋!問題不在是否能做到「零瑕疵」,而是在「看待瑕疵的態度」

日前於敏捷課堂上,有學員問到,應不應把瑕疵(以下簡稱 bug )列為用戶故事來處理? 這個問題,其實可以分為好幾個層次來探討,我們就先從根源來談起吧! 瑕疵該發生嗎?是理所當然的嗎?瑕疵可以放任多久再處理?瑕疵該以用戶故事紀錄、跟催嗎?

【給PM】產品,應該要定期砍功能,人生也是

做為一個PM,我們常常在想要「加什麼功能」,但你有沒有固定回過頭檢視,什麼功能已經可以「砍掉」了呢?「什麼?為什麼要砍掉?即使沒人用,放在那邊也不虧呀?」 當然虧,功能一直加上去的結果,產品會變得越來越複雜,其實會造成一些問題...

越忙,越要避免零碎溝通:工作上使用通訊軟體的3個省時技巧

最近幾次在大學演講,不約而同被問到一個類似的問題:「在用即時通討論事情時,常常覺得對方很沒有效率,討論很零散,進度很緩慢,對方的回應有一搭沒一搭,感覺彼此都會拖延到時間。」而面對一些重要的事情,或是自己很忙時,這樣的即時通討論,反而讓工作的效率降低。 在遇到上面同學的提問時,我都用了同樣一套方法來回答,核心精神是:「我自己不要發動零碎的討論,別人就無法零散溝通」,而在即時通討論工作上,則落實為三個技巧。

成為主管並不是晉升,而是轉換職涯:《優秀管理者的後天養成之路 》讀後感

FACEBOOK產品設計副總Julie認為,成為主管並不是晉升而是轉換職涯。我們不該將「晉升管理職」跟「職涯成長」綁在一起。矽谷有許多資深工程師的薪水可以媲美執行階層,俗稱 10x Developer,他們可以一輩子鑽研他們最拿手的技能,在職涯路上繼續前行。她也認為,好的主管每天都該反省,你的理想願景(Why)團隊(Who)過程(How)。最簡單的測試方法就是隨機問五個員工:「我們的願景是什麼?」當他們全都給出一樣的答案時,恭喜你!你建立了一個清楚的共同願景。

關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

前陣子在一堂課程中被問了一個問題:「如果今天有個員工想離職,但你想留他怎麼辦?」 我說:「這個問題可能問錯人了,因為我幾乎不太會去留人。」 說到這,可能會有人誤以為我不重視人才,實際上我對人才的培養與發展非常在意,只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下,而是在日常的工作中。

接手新團隊,該先做什麼?空降經理人該注意的幾種難題及解法

新創企業成長到一定程度,董事會或老闆發現團隊的能力缺陷,需要由外部專業人才補足,以確保公司承諾投資人的目標,舉凡成長曲線、團隊穩定、HR 制度優化等等。偏偏這時候公司又被迫著要繼續高速成長,這時候老闆開始找方法,要嘛請更多能執行的人來完成更多不明所以的專案、要嘛就請個經理人一起解決問題。我自己的親身經歷是,一方面上頭給你的期待目標絕對不會太容易;另一方面空降到一個新的環境、突然就成了最高主管,底下的成員一時間也不知道該不該相信你。當下眼前面對這個「期待」跟「信任」的落差,真的會讓你輾轉難眠久久不能自己。

讓老闆很期待,員工卻怕受傷害的一張表單:工時單

工時單是個不錯的構想,對公司與員工都有好處:公司可以掌握真實的人力成本,對提案報價有好處;員工也不會過勞,因為主管能從工時單看到真正的工時分布,進而合理地分配工作。然而這都是理想狀況,所謂理想很性感,現實卻很骨感,在多年的顧問生涯中,我也目睹了不少怪現象

你的專案裡,卡了許多現金嗎?

我最近隨手拿起書架上一版多年前的商管漫畫看,裡面的主角遇到的問題是,她負責的公司面臨倒閉危機,這間公司一條龍從成衣的設計、製造,到銷售,都一條龍包下來。但是由於銷售狀況不好,現金流不足,快要無法償付銀行的貸款利息。銀行端要求主角在半年內想辦法生出十五億現金還貸款,才不抽銀根,不然公司就要破產了。主角嘗試了很多方法,最後,她在實地探訪工廠時,找到了藏在裡面的「現金」,這個現金就是:半成品庫存。

只是持續做,不是好的習慣養成法!放下恆毅力,打破習慣鎖鍊

所謂的習慣,我們以為就是可以每天、定期做到一樣的事情。但只是「在堅持」的習慣,反而往往不是好習慣。把心智力量放在逼自己,很有可能適得其反。於是往往在其他壞習慣、其他需要運用心智力量去做的事情上,更加容易放棄、拖延。即使能夠一直堅持,但重複去做一件事,這件事的效力反而逐漸降低,樂趣也逐漸降低,最後就算成為習慣,也很有可能只是為了做而做。或許,不要把力氣放在堅持上?

成長思維團隊管理:請把這些想在 OKR 之前

最近接觸幾間新創公司,即便開始用了 OKR,卻仍然在目標管理、團隊成長上沒有顯著的改善,甚至有公司花了許多時間在溝通、釐清、評估,反而成長速度被拖累。說直白一點,很多團隊根本還沒釐清自己面對的是怎樣的管理問題,就急著導入外面聽到的時候覺得很棒的制度,是沒辦法解決問題的。與其一直從外面找答案,不如先靜下心思考一下,在真正開始導入某一種管理制度之前,先花時間了解一下你管理團隊的觀念上有沒有基本面的問題、組織迭代應該從哪邊開始,而我們又常常落入哪些管理的誤區。