進階專案知識

關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

前陣子在一堂課程中被問了一個問題:「如果今天有個員工想離職,但你想留他怎麼辦?」 我說:「這個問題可能問錯人了,因為我幾乎不太會去留人。」 說到這,可能會有人誤以為我不重視人才,實際上我對人才的培養與發展非常在意,只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下,而是在日常的工作中。

接手新團隊,該先做什麼?空降經理人該注意的幾種難題及解法

新創企業成長到一定程度,董事會或老闆發現團隊的能力缺陷,需要由外部專業人才補足,以確保公司承諾投資人的目標,舉凡成長曲線、團隊穩定、HR 制度優化等等。偏偏這時候公司又被迫著要繼續高速成長,這時候老闆開始找方法,要嘛請更多能執行的人來完成更多不明所以的專案、要嘛就請個經理人一起解決問題。我自己的親身經歷是,一方面上頭給你的期待目標絕對不會太容易;另一方面空降到一個新的環境、突然就成了最高主管,底下的成員一時間也不知道該不該相信你。當下眼前面對這個「期待」跟「信任」的落差,真的會讓你輾轉難眠久久不能自己。

讓老闆很期待,員工卻怕受傷害的一張表單:工時單

工時單是個不錯的構想,對公司與員工都有好處:公司可以掌握真實的人力成本,對提案報價有好處;員工也不會過勞,因為主管能從工時單看到真正的工時分布,進而合理地分配工作。然而這都是理想狀況,所謂理想很性感,現實卻很骨感,在多年的顧問生涯中,我也目睹了不少怪現象

成長思維團隊管理:請把這些想在 OKR 之前

最近接觸幾間新創公司,即便開始用了 OKR,卻仍然在目標管理、團隊成長上沒有顯著的改善,甚至有公司花了許多時間在溝通、釐清、評估,反而成長速度被拖累。說直白一點,很多團隊根本還沒釐清自己面對的是怎樣的管理問題,就急著導入外面聽到的時候覺得很棒的制度,是沒辦法解決問題的。與其一直從外面找答案,不如先靜下心思考一下,在真正開始導入某一種管理制度之前,先花時間了解一下你管理團隊的觀念上有沒有基本面的問題、組織迭代應該從哪邊開始,而我們又常常落入哪些管理的誤區。

到底是誰殺了敏捷?

某次教完【專案管理一日特訓班】的課,下課後,有個問題讓我印象深刻,問問題的,是使用了敏捷大概3年左右研發單位的經理:「老師,我發現最近在使用敏捷的團隊,好像不似幾年前那麼多,好奇怪,敏捷的方法和原則都沒有什麼變化,難道是台灣的組織環境不合適,所以大老闆決定放棄敏捷?開始評估其他的方法?」

該怎樣估價自己的專案價值?我想用商業思維來談

在手上這麼多的專案裡,我如何決定專案執行的輕重緩急?衡量其價值?以及如何有效的切分階段?其實,這幾個疑問其實都指向同一個規則:你沒有一套專案價值估算方法。如果你能估算一個專案價值,那你應該也能估算專案中一個工作包,或一個user story的價值,若一個專案若包含10個工作包,你也能排出這10個工作包的順序。問題是,該怎樣建立自己的專案價值估算法呢?

敏捷開發就是不用寫文件?該怎樣取捨?優缺如何?

敏捷開發中要不要寫文件是一個問題。該寫多少內容?該寫多深?這類文件製作「質」與「量」的問題,都應該回歸到該文件的原始初衷是什麼來思考。

為什麼團隊總是對目標無感?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色

你的團隊有多麼目標導向,取決於你有多強大,可以讓團隊精準理解並聚焦目標能力,這需要練習,更需要準備。做的到位,不僅能夠讓自己逃出自彈自唱的獨角戲舞台,且常能在數字管理型的組織裡閃閃發亮。但是,應該要怎麼做呢?你可以用「一個前提」和「一個公式」避免自己落入傳聲筒角色。

誰能救救敏捷開發團隊裡的菜鳥?

「如果敏捷團隊中有菜鳥,是不是時間就會估不準?進度就會被延誤?」這個是課堂上常被提問的熱門議題。原因多半是提問者對「菜鳥是否有能力參與好這兩種活動」心存疑慮!現在我們就來看看,Scrum 敏捷式團隊合作方法有哪些設計可以解除或舒緩這種疑慮。

怎麼樣才能建立專案經理的專業感?

對很多專案經理而言,尤其是技術職轉上的專案經理,常常都有很深的焦慮感。因為過去擔任技術職時,會有個感知上很扎實的一技在身,面對別人往往也能拿出技術文獻或是量化數據來佐證。但當了專案經理,聽起來雖然是升職了,但心態上卻感覺虛了很多。因為當管理職,必然會開始接觸一些過去不懂的技術,再加上「大部分時間都只是靠一張嘴去協調」,做久了不免自我懷疑:長久以往,到底該以何服人?

為什麼 Scrum 敏捷方法倡導「專職專注在一個專案上」

有位學員在課程的中場休息時間跑來問我 :「老師,我們公司都是一個人要同時負責好幾個案子的,你講的『專職專注在一個專案上』,根本就不可能實現的啊?那是不是我們公司就無法使用敏捷方法了?」 說實話,這兩個問題不只一個人問過,我相信,這必定也是許多對敏捷方法有興趣的人心中的疑惑。既然如此,我們就先來聊聊「一人專職專注在一個專案上」這個主題好了

臨時工作加不停,重要專案都卡關,我能怎麼辦的七個步驟

雖然我知道時間管理就是自我管理,就是專注自己的重要事情。但問題我的工作上就是無法專注,因為每天都有老闆、客戶臨時加入的大量工作,而且每件意外工作都說是緊急又重要,導致就算我想專注重要工作,最後重要專案還是都卡關......這時候,應該怎麼辦呢?

被溝通工具疲勞轟炸? 讓敏捷方法拯救你的團隊效能

有了 email 、 Line 之後,大家用電話分機溝通的頻率就少得多了,同事之間面對面討論事情的機會也變得越來越少!而那些還喜歡用分機或是直接找人開會討論事情的,就算時間都控制得宜,似乎還是會不太受人歡迎。這到底是為什麼?為什麼大家總喜歡在 email 上你一嘴、我一句地,回過來又回過去,結果造成同一主題的 email 討論串愈來愈長,而每個收件人都變成是這一大群 email 轟炸的受害者......

從薩提爾變革模型看敏捷帶來的改變

牛頓運動定律說:「靜者恆靜,動者恆動」。組織停留在近期現狀階段的力量往往非常強大,由組織內部自發性所引發的變革往往十分困難。因為組織與個人會不斷地否定問題,迴避改變的必要性,這也是薩提爾所說的:「熟悉總是比舒適更有力量」。畢竟,待在舒適圈的力量真的太強,只要舒適圈依然存在,又何必做出改變呢。所以,要讓組織脫離舊有現狀,經常需要藉由外部力量來推動。

什麼是「忙而不急」的上乘職場功夫?跟敏捷方法又有什麼關係?

我們之所以把專案團隊關在大會議室裡一起近距合作,目的就是希望專案團隊表現得像是「一個人」那樣,1 + 1 > 2,沒有多餘的內耗,就像上面武俠小說裡閉關練功的掌門人一樣。閉關中的敏捷團隊(掌門人)需要有能專注、不被任意打擾的環境,才能展現出超高的效率(練成蓋世神功)。 然而,組織當中一定會有許多意外事件或是新專案欠缺人力等事情發生(邪教來踢館),這些都會讓組織的中高階主管們想伸手去調動閉關中的團隊成員來因應,要他們同時兼顧兩三個專案(出關救門派)。雖然這是常見的兩難,但請務必深思這樣做的長期利弊與得失,會不會變成「賠了夫人又折兵」的窘境呢(掌門人