變革初期，企業通常會花很多時間評估挑選要採用的solution，然而在決定好方案之後，卻常常陷入要直接導入到變革的主要標的單位還是先小範圍pilot run的兩難。我了解公司資源有限，加上過去可能也經歷過耗時耗人力卻得不到預期效果的失敗經驗，會有這樣的考量其實無可厚非。然而對於有意導入關鍵鏈管理機制(CCPM)的企業，基於幾個理由，我強烈建議避免以pilot run做為前期的導入方式。

Pilot run多半意味著導入的企業一方面想窺探solution的運作內容，另一方面則預備著萬一未來實行失敗，儘量將可能受影響的範圍降低。基於這樣的前提，通常被挑選來做pilot run的範疇會大幅縮減，有的會挑選一個專案來試用，有的則選擇和原先希望改善的主要標的單位性質大不同的支援單位來執行。

對於只以一個專案做為pilot run對象的導入，我們可以預見幾個問題。

首先，CCPM單一專案規劃的精神在於將原本隱藏在任務內的安全時間拉出來共管成為緩衝，並以緩衝的消耗程度判斷專案的進度是否有機會如期完成。而專案安全時間共管的效益能夠發揮的關鍵，在於組織對專案的評量方式要改變。如果只是挑選一個專案當導入對象，等於是在組織評量標準未變的情況下卻要員工違反績效指標來運作，員工為了自我保護，抗拒力道會很強烈，不論是專案的規劃或執行便很難依整個機制的原則運作，成效肯定會失準。

另外，CCPM導入能發揮成效的另一個重要步驟，便是透過多專案排程將組織內的不良多工減少，降低資源因切換不同專案工作而浪費產能的狀況，並藉此加快專案速度，縮短專案交期。如果只是做單一專案的導入，組織內多專案的開案狀態和派工方式不會改變，換句話說，專案成員仍陷於原本的不良多工中，這代表著即便那個pilot run的專案有緩衝管理的監控機制，頂多只能呈現專案緩衝不斷被消耗而持續進入緊急狀況，既無法達到單一專案快速完成的優勢，更展現不出多專案間協調地同步進行的系統與秩序。

以上這兩種情況，都是試圖將CCPM塞進原有的管理架構中，CCPM原本設計的改善基礎無法發揮，這種pilot run的成果可信度實在不高。

對於選擇別的單位當作pilot run對象的導入，我想情況就更明顯了。

首先，為了降低失敗的影響範圍，被挑選出來的單位所處理的專案多半是與經營績效無直接相關的內部專案。這種內部專案通常不太在乎專案交期準時與否，也常常有專案因為公司策略優序改變而無限延期。對這種單位來說，CCPM最重要的改善目標“提高準交率到95%以上”或“縮短專案交期30~50%“所能引起的改善動機其實很薄弱，再加上該單位的主管和成員也都清楚自己的試用角色，許多人是抱著隔岸觀火的心態等待試用期滿，導入過程難以全心配合和投入，在思維和行為面都未能轉變的情況下，新文化無法養成，結果不言可喻。而試行單位和主要標的單位的專案屬性不同，執行成效難以換算成對等的效益來衡量，結案時的成效報告自然無法給予標的單位有效的參考資訊。另外，這個單位的工作性質和標的單位本來就不同，就算CCPM導入得到成效，其適用性仍會被質疑。如果CCPM的pilot run結果不佳，更是會被直接當作失敗而告中止，此時很少人會去追究原因到底是因CCPM機制未落實或真的不適用。

其實不管是以哪種方式做pilot run，在希望降低失敗影響範圍的預設立場下，這種pilot run規模的改善案通常受限於不能花費太多公司資源和心力，換句話說，在這種試用性質和預期心態下，除了所能得到的資源有限之外，高階主管的關愛眼神也不會太多。這樣的變革成功機率從一開始就已經很低了。最主要的原因是，變革過程中，不論是有意或無意，領導人的一言一行隨時看在底下員工的眼裡，他們會不斷地從各個方面去揣測這次的變革到底是玩真的還是玩假的。有一句話表達的很傳神：A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn; it can be stabbed to death by a quip, and worried to death by a frown on the right person’s brow.

一個全新的變革是需要強而有力的領導以實際的行動來支持宣示過的決策。選擇一個重要的單位做為導入對象，並由有主導權的高階主管全程參與，成立改善小組，啟動正式的改善專案，循序漸進地將新機制落實，以實際行動很明確地向所有人展現出公司一定要變革成功的決心和承諾，也才能激起底下員工的士氣，共同戮力往對的方向前進。