新任PMO主管該做的三件事(上)

新任PMO主管該做的三件事(上)

PMO在這幾年其實變成一個新鮮的議題。我身邊還滿多讀者或是朋友,因為公司突然決定要成立一個PMO,而被長官指派要負責這部門的營運。可是因為公司過往從沒做過類似的事情,專案管理在目前又還不像會計有法規上面的要求,所以任何的開展方式好似都說得通:好像什麼都能做、又好像什麼都不能做。若負責PMO的人政治敏感度不夠,缺乏組織變革所需要的知識與經驗,很可能花了很多心力卻碰到大家的抗拒。抗拒下做不出結果,慢慢老闆對此就失去興趣,最後往往就變成一個被冷凍的部門了。

所以每次有朋友變成這樣的「苦主」來問我的意見,我大致都給他們三個提點。如果這三件事情能優先思考好,這個PMO就有機會在組織中存活下來甚至做出成效。 但如果不是照著這三個點去規劃,就很可能事倍功半,最後成為烈士。 

今天就在這裡大公開一下,希望能造福大家! 畢竟能有機會接PMO的朋友通常都是在專案環境中有一定經驗的人,若能提升大家的存活率,對於整體產業提升應該也是會有些微助益的吧!

有幸承接PMO創建的朋友,請立刻思考這三件事:
■ 第一件事:避開常見陷阱
■ 第二件事:搞懂你所面對的狀況
■ 第三件事:做很快能有成效的事情

關於【避開常見陷阱】
我們前一篇文章〈為何很多PMO會夭折〉寫到有些新手PMO主管,會直覺做些很辛苦卻很難看到成效、或是看似有道理但後續會增加管理困難的行為,這可是大錯特錯的。 那篇文章共列了五大點:
1.    要求PM用Word來寫專案計劃書
2.    毫無設計的直接要求PMBOK的各項流程
3.    填工時單,並以此當績效衡量的標準
4.    設計KPI,並以此當績效衡量的標準
5.    送成員去考PMP

這其實都是盡量不該在PMO成立初期進行的行為。詳細的說明,建議大家可以去看看那一篇文章。

我們今天這篇則將聚焦談談第二件事,也就是所謂「搞懂你所面對的狀況」到底是什麼意思,又應該要做些什麼事情。至於下次的下集,我們將會談所謂「做很快能有成效的事情」到底是要做些什麼,又為何這樣的思維很重要。

關於【搞懂你所面對的狀況】
所謂搞懂你所面對的狀況,其實就是搞清楚老闆到底期待你達成什麼。我自己因為是顧問,常有機會被各家老闆PMO的問題所諮詢,發現其實大家對於PMO的期待是千奇百怪、每間公司有每間公司的期待,甚至有些期待還跟專案管理完全無關! 所以當有朋友來問我怎麼建置PMO時,我就請他回去第一時間要想辦法摸清楚老闆到底希望你幹嘛。以我自己的經驗,目前最常碰到的期待大概有這四個方向:
1. 監管部門
2. 支援部門
3. 命運改造部門
4. 轉移爭議的角色

1. 監管部門
公司可能目前專案數量很多卻都亂七八糟、資訊很亂很不清楚、老闆總是搞不清楚專案進度或人力狀況、且PM的能力等級落差很大,所以老闆希望有人來來幫忙盤點現況、協助控制公司中的專案與PM、並在專案進行中從旁辨識問題並及早警示。 如果是這種需求,那他會期待PMO能很快成為一個「監管單位」 - 制定規則與監管專案 。 在這需求下, PMO比較會是PM們的上級主管。

2. 支援部門
有的老闆則是常常被PM抱怨內部流程繁瑣、有各類文件要填寫、有各類數據要收集、有合約或是跨部門溝通需求,完全忙不過來。 或是公司大都扮演乙方,有很多合約文件需要配合提供之處。 所以有的老闆會考慮要建立一個部門來橫向協助各PM的行政支援。 這時候,他會期待PMO更能是一個「支援單位」,而這種單位因為重點在支援,實際就不會是上級單位、而更像是要扮演PM們的助理 – 幫忙PM們寫文件、符合程序、或滿足客戶合約中的文件要求等事項。

3. 命運改造部門
另外很多人會訝異的,是有些老闆成立PMO其實是非常政治考量的。 尤其有些公司根本不是專案導向的公司,比方說製造業,公司高層卻也嚷嚷著要成立PMO,這常常會讓要帶這部門的人很疑惑,因為公司現實中根本沒什麼稱得上是專案的活動,所以常常不知道到底該怎麼開始。 這種源自於政治考量的PMO,常常會面臨兩種可能完全相反的需求。

一種是老闆希望PMO扮演一個命運改造的單位。 這通常是公司有點年紀了,或是老闆可能是空降的新任總經理、或是二代接班的環境。 新總經理打算要做些改革,可是又不希望把權力歸給任何一個功能主管(不希望單一部門擴權)。 所以才思考要成立一個「跨部門的單位」來改造組織、推行一些新制度、嘗試一些新策略、甚至是想翻轉大家的做事習慣。 

這種類似總經理幕僚的角色其實並非真正的PMO,只是剛巧主管選擇了一個目前流行的名稱而把它稱呼為PMO。 但實際上這PMO並非在進行專案管理,反而是要「主動」推行一些全公司的流程重整或是政策改革,並要自己站在前面去肩負統整的工作。 但這也確實是我這幾年常常看到的需求。

4.  移轉爭議的角色
至於最慘的一種PMO,是高階主管試圖要創造一個部門好來轉移焦點。這通常存在於一個習慣走合議制的公司中。一線主管們都清楚目前公司有些問題跟狀況,也都知道為了回應總經理(投資人或股東)的壓力,他們該做些什麼。但實務上可能無法真做什麼,或是大家不願意做什麼。這時候會妥協的產生一個跨部門的組織,然後把所有改革的難題都推給這部門。 

這種狀況的麻煩,在於因為大家只是想藉此轉移注意力,並把責任轉嫁給新部門。 所以新部門真要嘗試改革時,常常發現跨部門會議根本很難招集,大家也都只是在消極配合。 往往一段時間眼看風頭過去了,這部門就默默被裁撤掉了。 

釐清狀況是你的責任
也因為講到PMO有可能有這麼方向上的落差,所以你若真的被賦予建立這部門的使命,你其實應該在接任的初期,優先釐清一下大家到底目前對這部門的期待是否有共識。 

首先當然要知道這部門的建立起點是誰,是公司的CEO? 還是大家妥協的結果? 如果這是一個處級的部門(如在資訊處下),那是CIO或處長出來籌畫的嗎?PMO到底會放在組織圖的哪裡?跟PMO平行的單位有誰?這些平行單位到底對於PMO怎麼看待?大家對於目前組織需改善的地方有共識嗎?對於優先要改變什麼有共識嗎?

換言之,你必須搞清楚你目前遭遇的政治環境是怎模樣。老闆對於這部門的期待,大家對於問題的共識有多高、以及周圍其他成員的阻力有多大。這對於你後續規畫執行細則,會是最重要的訊息。

政治氛圍搞清楚了後,你下一個要搞清楚的,是你老闆準備給你多大的權限。換言之,你可能要直接問、或是旁敲側擊的搞清楚這點。唯有這清楚了,你才知道你到底是個監管單位還是個支援單位,到底是賦予改造組織的期待還是只是個砲灰。

那所謂權限,其實是這幾個問題:
■ 老闆自己有打算參與PMO運作嗎?(會參與決策嗎?)
■ 他對PMO運作有多大的興趣? (需要定期討論進展嗎?)
■ 實際運作中你能改規則、流程、與表單嗎?
■ 專案外的規則你能改嗎? (如任用、合約、採購等)
■ 你能調整組織嗎?
■ 你能招募新人嗎?
■ 你能選任PM嗎?
■ 你能調整PM的工作職掌嗎?
■ 你能抓PM去訓練嗎?
■ 你手上到底有多少預算可用?
■ 這些預算到底能用在哪裡?
■ 你能投資軟體系統嗎?
■ 你能找顧問嗎?
■ 一旦有人反彈,到底老闆會支持你到什麼程度呢?

這些搞清楚了,你才會知道自己到底該規畫怎麼樣的步調。如果你發現自己權限很小,那表示老闆可能壓根也沒有希望你大改動的念頭;或是雖有念頭但是並沒有很信任你。那你也知道自己很可能最後無法做出什麼成效,或是這根本是個屎缺。提早開104,搞不好比浪費生命一兩年來得更好?

至於如果你發現老闆很希望你做出成績,希望你好好改造組織一番,那你就該盡量讓老闆快速能有成績去說服他的老闆,或是能有成效拿來鎮壓那些原本說風涼話的人。無論如何,你自己先搞懂大局是最重要的一步。

要提醒的事,更多狀況你會發現不是任何一個極端。老闆確實有想做點什麼事,可是又不確定你能達成什麼成效,所以初期並不承諾很高的權利與預算。 而是希望你能先在小成本下快速做出一些能讓他看到曙光,又能避免他被其他人質疑的成效。這時候也不用急著逃走,而是要按部就班做些東西。

總之,有時候一開始沒有資源並不是老闆要犧牲你,而單純只是他也不感到安心罷了。 所以除非你們公司根本不是專案為原則的公司(也沒打算往那方向轉變),不然你都該立刻做些能有成效、能建立灘頭堡、能讓主管看到PMO部門價值的事情。但這些事情到底是什麼,我們下篇再來細談。
 

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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