預估

《灰犀牛》閱讀心得

灰犀牛這本書在最前頭談到大事在發生前通常有徵兆,這其實與我最近要談的數據分析與預測的觀念是一樣的,舉個簡單的例子,一個人被診斷出有重度脂肪肝,絕對不會是因為前一天吃的太重鹹太油膩,前一天沒運動,前一天睡眠不足所造成的,身體會出現較嚴重的病症,在前面這段時間一定出現很多的徵兆,例如疲勞、肥胖、腸胃問題等,但因為並未痛苦到需要認真面對它,所以問題往往被忽略,被延宕,直到受不了時才知道嚴重性,此時才來面對,運氣好的來的及,運氣不好的,可能就回天乏術了。

五大原因告訴你,為什麼專案延誤時加人反倒更糟!

如果你問我,人生最重要的資源是什麼,我會說:「時間」;如果你問我企業最重要的資源是什麼,我還是會說時間。因為時間是完全不可逆的,多數資源的缺乏我們都可以用金錢來彌補,但對於時間,就算全地球所有的黃金鑽石加起來,也買不回一毫秒!

從評估軟體時程,論人性化管理

軟體開發時間是工程師一天到晚都會被問的問題。但是通常工程師只能對著PM、主管說「該花多久時間就花多久時間」,可惜PM、主管總是因為立場不同而不懂。到底有沒有更敏捷的方法,可以縮短軟體開發時間?有沒有更有效的管理方法,可以幫助管理專案開發時程?

你心目中,最好的管理是甚麼?

  「Jimmy,你覺得管理是什麼?」,你冷不防的問了我這個問題。 「你這問題很大,我不確定怎麼回答你,不如你先告訴我你為什麼問這個問題吧。」 「我在某間大工廠擔任廠長,為了要管理好生產線的員工,要他們把品質做好,把產量做足,所以我制定了很多的規範,為了避免因分心而做出瑕疵品,所以我要求他們上工的時候不能跟其他人說話,如果說話要罰錢;為了有穩定的產出量,我也嚴格的要求每個員工的時間,上廁所、休息的時間一天不能超過半小時,因為他們一天上班八個小時,如果站在生產線上的時間不足七個半小時,當天的產量就會不足夠。」

PM的牛肉在哪裡?再談WBS

工作分解結構(Work Breakdown Structure, WBS)是許多專案管理初學者第一個碰上的專有名詞。你知道有MBA學位的人和沒有MBA學位的人最大區別在哪嗎?有種說法是,前者擅長在對話中饒管理名詞,而且一定要有英文縮寫,類似這樣: MBA一號:「你知道今天我Boss有多Evil?他在Board Meeting因為KPI的Issue和CFO互相finger pointing,最後竟然Blame on me,這明明就是RD Head和QC Team間的communication有Gap嘛!這些人真是Crazy,WTF!」

篩選成案與Project Governance (上) 五大選案錯誤問題

十二月初我曾經轉貼過一篇關於「如何篩選案子的文章」- 如何做年度專案的選擇? 在那篇文章的導讀中,我提到我將會也寫一篇關於我對此議題的看法。 這幾天終於把這寫出來了。 雖然「篩選案子」這議題對很多人可能有些遙遠,但我覺得這其實是個很重要的知識。 就算你今天還沒有機會主導公司的政策,但心裡有個底,對於長期自我發展是很有幫助的。 而且若你能搞懂這議題,你也會能理解,其實很多時候專案最後的無力感並非因為你(一個PM)所造成的,有時候其實是非戰之罪。 換言之,看看這篇文章,或許能讓你對很多專案中碰到的問題較能釋懷。

每個專案都有條鬼洗牛仔褲!

最近網路上流傳一則很KUSO的新聞,一開始是從PTT傳開的。 話說有位手繪家叫做阿聖,在台東夜市賣彩繪扇子。有次一位觀光客過來問他會不會畫「鬼洗牛仔褲」。阿聖平常對潮流比較不熟,他不知道所謂「鬼洗」其實是一家日本牛仔褲的系列產品,他們家的褲子除了粗礦的洗紋之外,最有代表性的就是那顆日本鬼頭,大概長的像這樣子(照片摘自Nippon Blue官網):

為什麼有些等待是歡欣的,有些等待卻是煎熬?

首先,我想講兩個關於「等待」和「絕望」的小故事。 上個月和一位老同學通電話,他人在香港,老婆跟孩子卻離開了他,獨自飛到美國,他們原本的家。他的言談中充滿了挫折和沮喪。 我這位同學在台灣唸到大學畢業就到美國讀碩士,然後就留在美國發展,他的工作還不錯,幾年下來,建立了自己的家庭,有個可愛的孩子,有房有車,住在不錯的社區,很典型的美國中產階級。他的太太很滿意這樣的生活,不但細心規劃孩子的教育,也參與很多當地社區的活動,就是一副要在美國落地生根的規劃。但我的同學卻有不同的想法,他漸漸發現,他很難打入以美國人為主的公司核心,多年下來,他的升遷並

組合管理之 三個關鍵

  上篇提到專案組合管理(Project Portfolio)這件事情,也提到組合管理這件事情需要的是「使命」、「組合篩選機制」、以及「專案監控」三個層面的機制。 「使命」這部分最難,沒有這東西任何管理機制都可能徒勞一場。 但也還好,因為這畢竟不是我們大部分的人能夠去左右的東西,往往是公司的營運團隊會去傷腦筋的事情。 但對大部分人而言,了解組織的最終目標卻還是有必要,畢竟這是一個我們隨時檢視做的事情是否有對應到大方向的一個主要指標。 換言之,這東西確定後,才能轉化成所謂「篩選機制」,也就是用來評量某一專案到底是否值得做

1-6, 松香水的啟示

在經歷了風災之後,Eric很幸運(?)的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱到底遭受天災意外的專案是該停止還是繼續;而現在呢,Alex得要在十天內迅速做出決定。 目前照Alex初步的評估來看,繼續合約或許是最好的主意。 畢竟目前若停止合約,立刻要損失150萬;但若繼續下去,最後順利做完的話約有200萬的利潤。 這筆錢扣掉修復的錢(150萬),還可以小賺個50萬;如果請廠商趕工,扣掉30萬也還能小小小賺個20萬。 唯一的兩個風險在於,萬一到時候Delay太多損失超過150萬,那就虧大了;再不然萬一之後才發現根本修復不回來或是做不

不能心電感應,所以這麼做.. (圖多)

之前提到人與人之前無法透過心電感應互相察知彼此的意念,以至於知識無法快速轉換、想法與心意也很難透過語言來溝通;而各類誤解與錯誤更可能在言語溝通中產生。 但饒是如此,專案還是得做,我們終究希望能把心中美好的概念、設計、與構思在世人的面前展現,至於無法心電感應下意念整合與理解的困難,則要想辦法排除…… 我這邊處的公司是一個完全專案導向的產業,所有的商品都有高度的不確定性、時間性、以及需要大量的人力投入。 但在這樣複雜且動態的環境下,我們如何確保橫向的溝通與連繫? 尤其如何確保所有溝通路徑能在動態變動的環境下沒有斷裂並能確保同

掌握全局的思維,起點在於多想想

若說這世界上有甚麼能讓人咬牙切齒的事情,大概莫過於幾個人興高采烈背著滿滿的罐頭上山露營,卻在辛苦到達山頂後才發現忘了帶開罐器。 我是至今還沒碰過這麼悲慘的故事。 但在多年前,某次我一個人去香港的行程中,倒是有個值得記上一筆的小事件。 當時去香港的目的是已經忘了,應該只是單純去旅遊。 但是為了那次行程,倒是早早在網路上訂好了自由行的行程、而當時因為護照過期了,還特別從台中跑上台北辦好新護照、也事先去銀行換好了港幣,特別計畫了這趟行程要好好去鏞記吃吃燒鵝。  

專案若想管的好,你需要成為資料收集達人

專案開始需要精密管理,說起來還真是近幾十年間才開始興起的一門學科。 古代的人雖然也蓋了萬里長城跟金字塔,但「據說」因為那時候沒有照相機及Email,皇帝平時又忙著跟後宮的佳麗週旋,因此只需要每幾個月在竹簡之類的東西上面畫個圖,剩下時間可能幾乎沒甚麼事情需要決策。 就算要決策,大概也是諸如此類這種小問題… 古代專案的主管:「怎麼? 搬石頭的人不夠嗎? 前面不是有個村莊嗎? 裡頭人不是還不少… 你不會自己決定嗎,怎麼這種事情也要問我?」 再不然就是… 古代專案的主管:「甚麼!? 食物快見底了? 東邊不是
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