組合管理之 三個關鍵

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上篇提到專案組合管理(Project Portfolio)這件事情,也提到組合管理這件事情需要的是「使命」、「組合篩選機制」、以及「專案監控」三個層面的機制。

「使命」這部分最難,沒有這東西任何管理機制都可能徒勞一場。 但也還好,因為這畢竟不是我們大部分的人能夠去左右的東西,往往是公司的營運團隊會去傷腦筋的事情。 但對大部分人而言,了解組織的最終目標卻還是有必要,畢竟這是一個我們隨時檢視做的事情是否有對應到大方向的一個主要指標。

換言之,這東西確定後,才能轉化成所謂「篩選機制」,也就是用來評量某一專案到底是否值得做,若真值得做又該投入多少資源的一個「判定規則」。 講得更白話些,就是幫我們了解到底該選擇甚麼。 而這判定規則用到的機會其實比我們想像的要多的多,甚至可說專案進行中隨時隨地都有各類判斷的選擇要做。 若沒有使命與判定規則下,組織幾乎可說會癱瘓掉。

 

別說組織了,我們個人的人生其實不也是如此? 隨時隨地也都在做選擇。 小事情像是決定中午要吃甚麼、去朋友家要走哪條路、或是晚上看哪部電影。 這些都是隨時隨地的選擇。 而且還都很麻煩。 之所以我會說麻煩,在於大部分的選擇都是「不可逆」的。 「不可逆」不表示說你看了葉問二後就不能再去看鋼鐵人,而是任何選擇都是要付出「代價」。 代價指的是有資源必須要被投入。 像看電影的例子裡,投入的資源是時間,其他情況則可能是金錢、體力、或是機會。

而人生要選擇的大事情則更多了。 比方說要選擇甚麼職業、跟誰結婚、手上有筆錢應該存起來還是拿去投資、要拿去投資應該投資在哪裡。 這些決策若做的不好,甚至可能會影響到我們的後半生。

所以呢,每個人最好都要有一個簡單且夠直覺的方法來幫助我們做出合適我們人生目標的決定。 用來幫我們決定手上有限的資源,到底要投入在哪些事情上。 這就是所謂「篩選機制」。

我自己是有個方法,不敢說最好,但最少是個初步判定的標準。 大部分的小事情可以直接套用,避免人因為直覺而選擇了相對不理想的選擇。 但大事情,還是得詳細的分析一番,尤其是若要做到複雜架構的組合管理時,恐怕更要有個分析機制(這可以留待稍晚再來談)。

簡單選擇,比方說Yes or No的抉擇時,我一般是訓練自己在腦海裡頭能快速設想出兩個長條圖。 長的有點類似下圖:
投資決策圖

左邊是做這選擇下可能得到得好處,你可以用實質的金額或是想像的分數都可。 價值可能是有形或是無形的。 比方說如是金錢的回報、或是精神上的充實、隱性的機會、也可能是生理上的滿足(如吃飽)、愉快的心情、或是更加的受人喜愛等,這些都有可能。

右邊,則是做這選擇下你可能需要付出的代價。 如時間的投入、錢的投入、名譽掃地、友情損失、受人討厭,或是意外發生的損失等各類風險。 另一個重要的事情在於,除了實質的風險,更要考慮「機會成本」。 機會成本指的是:如果不做這事情,我的資源將可以配置在別的事情上。 這搞不好可以得到更好的報酬。 換句話說,機會成本也是你選擇A而沒選B的潛在代價→吃了牛肉麵,就沒胃口吃牛排了。

這在任何事情上都通用。 所以你最好可以訓練自己,能在腦海中具象地畫出這樣一幅圖。 無論是選擇吃飯地點、交往對象、放一筆錢投資、或聽業務員對於商品的介紹,或甚至如我們提到開個新案子,最基本的概念都是「收益與付出」(好處與代價)的比較結果。

 

但這樣的判斷只是針對單一事件「Go or no Go」的判斷,當面臨很多選擇時,狀況就沒這麼簡單了。 必須要從「目標」反推回來,不然,人就可能會做出完全自相矛盾的選擇。 因為A選項看似好處的事情,對B選向而言搞不好剛好就是代價。 你不知道自己最終要甚麼,就會迷思在太多選擇中。

像我之前曾經認識一個人。 他曾經在聊天時感嘆自己一直沒存甚麼錢,說接來要下定決心增加存款。

結果過幾天呢,又聽他說想要買車。

想增加存款是好事、想買車當然也不能說有錯。 可是如果想增加存款是他長期目標時,買車的決定可能就得做些妥協與調整。 比方說,車就買個十來萬的二手車,並盡量不要讓自己貸款。 如此,收入可以盡量存下來,或是拿去做別的投資。 這或許是某種兼具兩個目標的平衡選擇。 若這些大目標沒想清楚時,人就會只看著一棵樹而忘了整片森林。

像他當時跑去車商那看車,並很自然的就被新車以及業務的話術吸引住啦。 一時決定買新車不說,還加了一堆配備。 最後搞搞弄弄變成六七十萬的車。 一下綁約貸款50期不說,甚至還因為手邊沒存款,連頭期款都還是小額信貸來付的。

如此,車子是買了台不錯的車,可是這樣是還要怎麼存錢呢?(附註,對我而言用50期的貸款來買車是很嚇人的一種決策)

到了這階段,當事人還攤攤手說:「反正我意志力薄弱,也一定存不下錢的啦。 不如變成車貸,也算是強迫存款吧…」

這聽得我啞口無言,心想:「這是甚麼強迫存款? 不跟初始目的是天差地遠了嗎?」

但,看到這裡的請也先別笑。 因為這還真常常是大部分人衝動做決策的方法。 雖然有個「自以為」的目標,但是目標其實從來也沒有真的深入心中過。 結果變成看到甚麼都想要,最後則可能因為過程矛盾而沒有一個目標能達到。 而更糟糕的事情,人還會事後說服自己說:「其實這樣也不錯啦。 我也沒有一定要那個,現在這個好像也可以。」就這麼自圓其說並自我墮落下去…

 

事實上,這也一樣是很多公司或企業的通病。

企業組織更容易會看到機會就開始到處砸資源在案子上。 可是這些案子到底有利沒利? 是否支援公司長期目標?是不是彼此方向會矛盾,卻絲毫不去考慮。 最後,要不是過多案子資源吃緊、要不是出來的商品自己打自己、要不是每個案子資源都分配不夠,最後每個都做不好等。 這類事情並不罕見,你待過任何一個大型組織,多少都會看過幾次這類故事。

這也是為何Portfolio Management很重要。 因為案子成案與否,必須從使命來定義篩選機制,來決定企業中有限的資源配置於何處,這包含有型的金錢與人力,也包含思考投入效益、風險承受度、甚至機會成本等事項。 畢竟單獨看一個案子是沒意義的,案子的綜效才是重點。

很多企業主管會覺得,這裡成立個小案子、那裡做個小實驗應該都無關痛癢。 但人家說滴水成河,若累加在一起看,你會發現一堆小東西加起來投入的資源往往也很嚇人。

當然,企業要永續經營,總要做些冒險的事情、總要嘗試些新東西,這是全然正確的。 但這類活動是要被控制的,而非隨意且散漫的。 比方說,為了金流順暢,所以80%的資源投注在風險低但獲利高的案子上。 可能是有既定的客戶、能拿到大筆頭期款的、或是可能是我們熟悉且強大的業務項目、或是付款乾脆穩定的客戶等。

但為了追尋未來性的機會,則可能20%的資源接些高風險但可能有長期未來性的東西。 比方說自有品牌的創見、或是自我產品線的研發等。 比例低,就算失敗了不至於傷經挫骨,但萬一成功了則可能帶來好的成效。 這樣,資源配置平衡下,組織才會是有計畫、且健康的往前走。

如同吉姆柯林斯在A到A+這本書裡頭有一段我很喜歡,也是我隨時提醒自己、也提醒我工作夥伴的一句話:「卓越的企業多半不是機會太少而餓死, 而是因為機會太多,消化不良而敗亡。 真正的挑戰不在於如何創造機會, 而在於如何選擇機會。」

確實,人生各階段真正的挑戰永遠都在於如何選擇機會。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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