組織為何會慢慢讓人失去同理心?

組織為何會慢慢失去同理心?

最近有個老闆來找我們,希望我們能幫忙他規劃一個講座。

我說,「關於甚麼題目? 專案管理的知識嗎?」

他搖搖頭說,「我們內部已經有設計很嚴謹的管理流程了(得意貌),只是我覺得我的員工常常相互推卸責任。 部門之間的隔閡也一直很嚴重! 很多人事情只做一半。 明明多用心一些,幫其他部門多擔待一下,不是能讓事情更圓滿嗎?」

我說,「有沒有甚麼具體的例子?」

他說,「像是研發部門老說業務亂承諾事情。 答應了客戶很多根本做不到的事情,也從來不會先來商量一下。」

「不然就是工程部門老抱怨採購都買些便宜的爛貨,讓他們裝配上有困難。」

「或是PM都老說大家都不配合他,導致專案時間趕不上、或是要人時部門主管都說沒人、產品有甚麼問題時,幾個部門則彼此都踢皮球。」

他嘆口氣,「這樣子的事情天天在發生,還不僅是發生在那些年輕的小朋友身上,連一些跟我好多年的老員工也是這樣。 所以我想說,你有沒有甚麼議題能夠在我們公司講講,能幫忙提升大家工作上的同理心? 灌輸一下公司是個大家庭,大家應該相互幫忙、彼此擔待的概念!」

我苦笑說道,「這情境聽起來真是很典型啊.. 不過,X老闆,這並不是辦個甚麼講座就能解決的問題呢。」

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雖然市面上一直有很多團隊凝聚的講座或是活動,但我其實很懷疑這類活動的具體成效。 如果是因為大家彼此不熟,團隊建立初期要做些破冰的活動那這類活動倒還不錯;但如果是因為部門之間充滿心結,要透過這類活動來改善,那我就比較感到悲觀了。

會感覺悲觀的原因,在於公司內部的問題,很少是因為大家不懂同理心。 員工不是小學生了,誰不知道「同理心」、「要為別人著想」、「要為了遠大目標共同努力」等等的這些觀念? 但部門之間會吵吵鬧鬧相互指責,往往不是大家不願意做,而是在「理性的盤算」上做那些事情不合算。

以我自己的經驗,組織內部的衝突,反而多源自於這兩點:
1. 既有的獎勵機制。
2. 流程與組織分工。

先看一。 很多組織是各部門獨立訂立獎勵機制,所以很容易就產生流程「局部優化」的問題。 採購部門的目標是每次採購所花的錢最低,KPI有時候甚至落實到每個採購人員身上,那當然大家是想辦法選擇最便宜的物件來購買,也盡量想辦法壓榨供應商。 至於買來的東西若不能用、較費工、或把供應商惹毛了,那反正也是別的部門的問題。 業務單位有業績的壓力,在季末實在逼急了,客戶說甚麼都好,單子先拿下來再說。 過度承諾也好,單價不好也罷,反正那也是將來才要面對的事情。 達到個人目標,確保年終是第一要務。 至於後面的問題,反正不經我的手,我多想幹嘛?(KPI會造成局部優化的概念現在很多人有了,所以放在前面先講)

再來看二。很多組織都說他們有管理機制,但很多次我真的進去公司細看,發現所謂管理機制只是一堆各自獨立(甚至各自衝突)的表單跟程序。 而且這些表單與程序往往是來自於HR、財務、總務等Administration單位各自設計的結果;並非是根據核心商業流程的必要性來規劃。 換言之,大家要求別人填某種表單,只是因為「方便」達成自己部門的目標。 可是這些目標是否有被整合以及是否有利於整個商業目的推動? 往往沒從這種角度來考慮。

舉例而言,很多公司的部門都有預算制度。 可是這預算是怎麼定義下來的? 是因為明年有特定的策略活動,所以相關部門獲得對應的預算來執行這些目標? 還是部門預算跟公司策略毫無關係的分開制定? 如果是後者,某天突然有個重要案子要執行,可是部門根本沒有對應預算,或是得挪正常事務的預算,那當然沒有部門會想全力配合。 配合得花很多心力,日後還可能被財務單位糾正。 但消極配合會怎麼樣? 跨部門合作的案子反正最後都會是一場爛帳。 就算做壞了,也是案子不賺錢,但我自己的年終很可能一毛不少。 任何理性人都知道該選哪一邊...

當公司有太多這類鬆散的程序與控制機制,而不是從商業目的來集中設計時,最後的商業流程自然變得得靠部門間勉強磨合來運作。 人緣好一點的去拜託就能順利、或是老闆很重視的案子就有人盡心,至於其他跨部門事務就很自然的會掉在三不管地帶。 這也是為何很多主管會以為該要培養大家同理心的原因。 以為只要讓各部門願意多往外多跨一點,事情就會順利。 可是規則上卻又不斷處罰那些多跨一點的人,並獎賞那些只考慮自己的人。 所以最終,大家自然把同理心收起來了。

當事情演變如此時,問題通常已經不在於員工沒有同理心。 更不可能透過一場演講或是一個活動突然讓人開竅,覺得『我該多體貼別的部門』。

那這該怎麼辦呢? 有人或許會問。

只有一個方法,就是回歸基本經濟學概念:從遊戲規則上做改變。 當規則是設計去鼓勵對的行為下,流程是從整個商業目標的總體去考慮,人最終才有可能會往那個方向靠攏的...

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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16 則讀友回應

  1. Henry 2018-04-06 12:54:16 第 16 則

    分享一個可行的方式:使用跨部門的意見回饋表,讓流程上下游的單位互相評分及提出改善需求,並列入考績獎懲體系,由更高層主管負責及推動。有些公司會再配合比賽制度,各單位互相票選出(組織階層的360度回饋),"服務"最好的單位得獎,並分享實務經驗於公司內推廣。

  2. David Lan 2015-01-21 15:22:56 第 15 則

    公司的文化很重要,有些公司,說難聽一點比較官僚化,上位者其實心裡考量的就是輕鬆拿薪水等退休,但這往往會出現一些盲點,會失去組織有的衝勁,遇到問題就是不停的推來推去~~

    這時能夠有一位真正有心管理的長官就相對重要,但如果公司整體文化無法改,永遠都是長官主觀評下屬,而非雙向的方式,這時是否該考慮去留,畢竟路是人開創出來的~~

    小弟讀淺見~~

  3. 小職員 2014-09-05 13:54:00 第 14 則

    心有戚戚焉
    我們公司100%符合上述慘狀,而老闆要求全部員工"假日"到農場參加團隊凝聚的活動
    不參加還要呈假卡

  4. Harrison 2014-08-01 17:27:43 第 13 則

    Hi 各位前輩大家好
    我覺得關於這個議題自己比較主觀的想法應該是發自人心的因素比較大~
    坦白說真的會做越久越沒同理心,因方便也是因為組織沒有成長一成不變~
    所以我認為改變遊戲的規則就該包含勞方與資方,而不是只有單方面的調整~
    因為久了就習慣了!!因為久了就麻痺了!!至少我個人是這樣認為囉~
    一點淺見~

    • Joe Chang 2014-08-09 11:01:00

      我覺得所謂管理,就是要考量人性,設計一個能達到目標又能包容人性的規則
      過度理想主義的規則,就會比較難持續與落實了

  5. simon tsang 2014-03-26 11:28:26 第 12 則

    "人緣好一點的去拜託就能順利..."這個說得很對

    個人感覺:在"部門規則能夠重新設計去鼓勵對的行為" 之前, 也許人緣就是最佳的暫緩方案...

    這個問題一天不解決. PM每天上班叫人做事也得像乞丐一樣